予実管理の仕組み化｜年度予算の作り方と差異分析・月次モニタリングの型

予実管理は、年度予算を月別・部門別に組み、毎月の実績と比べて差異の原因を確かめ、着地見込みと対策まで決める一連の仕組みです。予算は「目標からの逆算」と「現場の積み上げ」を組み合わせて作り、月次では差異の大きい項目から確認する型を持つと、無理なく続けられます。

予実管理とは？予算・実績・着地見込みの関係

予実管理とは、期首に立てた予算と毎月の実績を比べ、差異の原因を確かめて、残りの期間の打ち手を決める仕組みです。予算を作るだけでも、実績を記帳するだけでも予実管理にはなりません。「予算」「実績」「着地見込み」の三つを並べて見ることで、期の途中で軌道修正ができるようになります。

数字	意味	使い方
予算	期首に決めた年間・月別の計画値	原則として期中は変えず、比べる基準にする
実績	月次試算表で確定した数字	予算と同じ科目・同じ区分で集計する
差異	実績と予算の差（金額）と、実績÷予算（率）	差の大きい項目から原因を確かめる
着地見込み	実績の累計に、残りの月の見込みを足したもの	毎月更新し、決算・納税・資金繰りの準備に使う

期中に予算そのものを作り直すと、どこで計画とずれたのかが分からなくなります。予算は比べる基準として固定し、見通しの変化は着地見込みの列で管理するのが基本です。

年度予算はどう作る？積み上げ方式と目標逆算方式

年度予算の作り方には、大きく分けて二つのアプローチがあります。一つは、各部門や各店舗が実現できる数字を積み上げて全社予算を作る「積み上げ方式」です。もう一つは、経営者が達成したい利益水準からさかのぼって必要な売上・経費の水準を決める「目標逆算方式」です。

実務では、まず目標逆算方式で会社としての大枠の目標を示し、それを各部門に配分したうえで、各部門が積み上げの視点で実行計画に落とし込む組み合わせ方がよく使われます。両者の差が大きいときは、その差を埋める具体策（新規の顧客、値上げ、経費の見直しなど）を予算の段階で話し合っておきます。

目標逆算では、限界利益（売上から材料費・仕入などの変動費を引いた利益）の考え方を使います。必要な売上高は「（固定費＋目標利益）÷限界利益率」で求められます。目標利益は、借入金の元本返済や納税に必要な額から決めると、資金繰りとつながった予算になります。

予算編成はどの順番で進める？5つのステップ

1. 前年度の実績と環境の変化を確認する前年度の月別の実績を確かめ、価格改定・人員計画・取引先の動きなど、予算年度の変化を洗い出します。
2. 全社の売上・利益目標を決める経営者が、返済や投資の計画も踏まえて目標を設定します。
3. 部門別・月別に配分する季節変動があれば、月ごとの配分比率を前年の実績などから調整します。
4. 部門ごとに行動計画と経費計画を作る配分された数字をもとに、具体的な行動と必要な経費を積み上げます。
5. 全社で集計し、資金繰りへの影響を確かめて確定する借入金の返済、納税、賞与、設備投資の時期を資金繰り表に落とし、資金が足りるかを確認します。

特に③の月別配分を省くと、期中の実績比較ができなくなります。例えば年間売上目標が1億2,000万円の会社なら、繁忙期と閑散期の実態に応じて月ごとの配分を変えておきます。そうすれば「今月は予算に届いていないが、年間で見れば計画どおり」といった判断がしやすくなります。

人件費の予算は法定福利費まで含める

人件費の予算では、給与だけでなく社会保険料の会社負担分（法定福利費）も見込みます。協会けんぽ（北海道）の健康保険料率は令和8年3月分から10.28%、厚生年金保険料率は18.3%で、いずれも会社と従業員で折半します。40歳以上65歳未満の人には介護保険料（1.62%）がかかり、令和8年4月分からは子ども・子育て支援金（0.23%、労使折半）も加わります。

月次モニタリングはどう回す？予実対比の型

予算を作った後は、毎月の実績と突き合わせる「予実対比」を行います。効率よく運用するための型として、次の進め方があります。

1. 対比表を作る月次試算表が固まり次第、予算と実績を並べた対比表を、単月と累計の両方で作ります。
2. 確認する項目を絞る差異の金額と差異率の両方を見て、どちらかが大きい項目を優先します。
3. 原因を切り分ける差異が出た項目は担当部門に聞き取り、一時的な要因か構造的な要因かを分けます。
4. 着地見込みと対策を決める構造的な要因なら着地見込みを修正し、対応策と担当者・期限を決めます。

すべての勘定科目を毎月同じ深さで確認しようとすると、時間がかかりすぎてしまいます。差異が小さい項目は簡単な確認にとどめ、差異が大きい項目に時間をかけるメリハリをつけることが、月次モニタリングを続けるコツです。

売上の差異は「単価」と「数量」に分ける

売上の差異は、単価の差（価格差異）と数量の差（数量差異）に分けると、原因が見えやすくなります。値引きが増えたのか、客数や受注件数が減ったのかで、打つべき対策が変わるからです。

予実管理がうまくいかない原因は？月次の数字の精度

予実管理は、毎月の実績が正しく集計されていてはじめて機能します。年に1回の処理を決算月にまとめて計上していると、期中の月次利益が実態より大きく見え、決算月だけ大きく落ち込みます。次のような項目は、月次で按分して計上しておきましょう。

項目	よくあるずれ	月次での処理
減価償却費	決算のときに1年分をまとめて計上する	年間の見込み額を12で割って毎月計上する
賞与	支給月だけ人件費が膨らむ	支給見込み額を月割りで見積り計上する
在庫	期末にしか棚卸をしない	月末に棚卸するか、売上総利益率から推定する
年払いの費用	固定資産税・保険料などが支払月に集中する	対象の期間に合わせて月割りで計上する
未払い・前払いの費用	支払った月に全額を費用にする	その費用が対応する月に計上する

月次決算の締めが遅いと、差異に気づいても打てる手が限られます。試算表を早く固めるための経理の流れは、中小企業の経理・会計処理の基本を確認するページにまとめています。

予実管理を定着させるには？会議と資金繰りのつなぎ方

予実管理は一度仕組みを作って終わりではなく、毎月続けることで意味を持ちます。定着させるには、月次の経営会議のアジェンダに「予実対比の確認」を固定枠として組み込み、資料のフォーマットを毎月同じにしておくことが有効です。フォーマットが毎月変わると前月との比較がしづらくなり、確認そのものが負担に感じられてしまいます。

• 単月と累計の予実対比（売上・限界利益・固定費・営業利益）
• 差異の大きい項目の原因と、一時的か構造的かの判断
• 着地見込みと、決算・納税の見通し
• 資金繰り表で見た、数か月先までの資金残高
• 前月に決めた対策の進み具合

利益の予算と資金の動きは一致しません。借入金の元本返済、納税、賞与、設備投資の支出は、予算の利益とは別に資金繰り表で管理します。作り方は資金繰り表の作り方と毎月の運用ルーティンで整理しています。

予算と月次の予実対比を説明できる会社は、融資の相談でも事業の見通しを具体的に示せます。金融機関に出す計画の組み立て方は、融資・補助金に強い経営計画の作り方も参考になります。

北海道の会社が予算に織り込みたい季節変動と最低賃金

よくある質問

まとめ

予実管理は、目標逆算と積み上げを組み合わせた年度予算を月別・部門別に配分し、毎月の予実対比で差異の大きい項目から原因を確かめ、着地見込みと対策を更新する仕組みです。減価償却費や賞与を月割りで計上して月次の数字の精度を整え、毎月同じフォーマット・同じ会議枠で続けることが、定着への近道です。