金融機関に評価される中期経営計画（3か年）の要件｜返済原資と根拠の示し方

金融機関に評価される中期経営計画は、数字の大きさより「数字の根拠」と「返済原資」が示された計画です。3か年の計画では、過去の実績との連続性、施策と数字の対応、キャッシュフローと返済計画、下振れ時の対応策の4点をそろえます。そうすると、融資や条件交渉の場で説明しやすくなります。

金融機関は中期経営計画の何を見ている？

金融機関が中期経営計画の提出を求めるのは、貸したお金がどのように返済されていくのかを見通したいからです。単年度の業績だけでは一時的な好不調か継続的な傾向かが判断しにくいため、3年程度の期間で会社の方向性と返済能力を確かめます。

そのため計画書は、「会社がどうなりたいか」という願望を書く文書ではなく、「どうやって返済能力を維持・向上させるか」を示す文書として作ります。社内向けの数値目標をそのまま出しても伝わりにくいのはこのためで、提出する場面によって特に見られる点も変わります。

提出を求められる場面	金融機関が特に見る点
新規の運転資金・設備資金の借入れ	資金の使い道と、その投資から返済原資が生まれる時期
既存の借入れの借換え・条件の見直し	計画の実現性と、業績の安定性
返済条件の変更（リスケジュール）	改善策の具体性と、黒字化・返済正常化の時期。経営改善計画として求められるのが一般的
経営者保証を外す相談	法人と経営者の資産・経理の区分、計画と実績を定期的に報告する体制

評価される計画に共通する4つの要件は？

金融機関に評価されやすい中期経営計画には、共通する特徴があります。要件ごとに、金融機関が何を確かめ、計画書でどう示せばよいかを整理すると次のとおりです。

要件	金融機関が確かめること	計画書での示し方
過去の実績との連続性	過去3期の決算書と、計画1年目の数字がつながっているか	1年目は直近の実績の延長に置き、変化は施策で説明する
数字の根拠の具体性	売上や費用の前提が、施策と結びついているか	「新規出店1店舗による増収見込み」のように、施策ごとの増減を積み上げる
返済原資の確認	利益から返済に回せるお金が、年間の返済額を上回るか	損益計画に、資金繰り計画と借入金の返済計画を添える
下振れした場合の対応策	計画どおりに進まなかったとき、資金が持ちこたえるか	保守的なシナリオと、費用の削減や投資の延期などの対応策を書く

逆に評価されにくいのは、根拠のない右肩上がりの数字だけが並んでいる計画です。直近3期の売上が横ばいの会社が、来期から毎年20%の増収を続ける計画を出したとします。裏付けとなる施策が書かれていなければ、金融機関は実現可能性を疑わざるを得ません。

返済原資はどう計算して示す？

金融機関が返済能力を見るときの基本は、本業で生み出すお金（キャッシュフロー）です。中小企業の融資では、税引後の当期純利益に減価償却費を足した「簡易キャッシュフロー」を返済原資とみて、年間の約定返済額と比べるのが一般的です。

代表的な指標がもう一つあります。借入金から正常運転資金（売掛金＋在庫−買掛金）と現預金を差し引いた額を、簡易キャッシュフローで割った債務償還年数です。何年なら十分かは業種や金融機関によって見方が異なるため、年数そのものより、計画期間中に年数が短くなっていく道筋を示すことが大切です。

計画の出発点になる決算書が実態と合っていないと、計画全体の信頼性が下がります。回収できない売掛金、売れない在庫、回収の見込みが低い役員貸付金、計上していない未払費用などは実態に直し、その貸借対照表（実態貸借対照表）を示してから計画を始めます。過去の決算に不適切な処理がある場合の進め方は、粉飾決算を正常化して金融機関の信頼を取り戻す手順で整理しています。

計画に盛り込む項目と作る順番は？

項目	主な中身	金融機関に伝わるポイント
現状分析	自社の強み・弱み、業界の動向、過去3期程度の実績の推移	業績が変わった理由を、数字と出来事で説明する
基本方針	3年間で目指す方向（既存事業の強化か、新規事業への展開かなど）	方針と借入れの使い道が一致している
行動計画	施策の内容、担当者、年度ごとの実施スケジュール	「いつ・誰が・何を」が具体的に書かれている
数値計画	3か年の損益計画、資金繰り計画、借入金の返済計画、設備投資計画	施策の効果が、何年目の数字に表れるかを追える
前提条件	売上の分解（客数×単価、店舗数など）、原価率、人件費、金利	前提が変わったときに、どの数字が動くかが分かる

このうち特に重要なのが、行動計画と数値計画を切り離さず、対応関係を明示することです。例えば2年目に設備投資を計画しているなら、その投資で何年目からどの程度の増収・増益が見込めるかを数値計画の中で説明します。減価償却費と借入金の返済額も計画に入れます。

無料
ツール設備投資の減価償却費を定額法で計算する取得価額と耐用年数を入れると、計画に入れる毎年の減価償却費の目安を確認できます。計算する

1. 過去3期の決算書を並べ、実態に直す回収できない資産や未計上の費用を修正し、出発点の数字を固めます。
2. 現状分析と基本方針を固める強み・弱みと業界の動向から、3年間で目指す方向を決めます。
3. 行動計画を具体化する施策ごとに内容・担当者・実施時期を決めます。
4. 行動計画を積み上げて数値計画を作る施策ごとの増減を、前提条件とあわせて損益計画にします。
5. 資金繰り計画と返済計画に落とし込む税金・設備投資・借入金の返済を入れ、資金が足りるかを確かめます。
6. 下振れのシナリオを作る売上が計画を下回った場合の資金の動きと、取れる対応策を用意します。

作成時によくあるつまずきと直し方は？

よくあるつまずきは、数値計画を先に作り、後から行動計画を帳尻合わせで作ってしまうことです。この順番だと施策と数字のつながりが弱くなり、金融機関からの質問に答えにくくなります。ほかにも、次のような点で計画の信頼性が下がります。

つまずき	金融機関から見た問題	直し方
数値計画を先に作り、行動計画を後から合わせる	施策と数字のつながりが弱く、質問に答えられない	行動計画を先に具体化し、積み上げで数字を作る
根拠のない右肩上がりの売上	実現可能性を疑われ、計画全体の信頼が下がる	1年目は実績の延長に置き、増収は施策ごとに説明する
費用の見込みが甘い	人件費・社会保険料・修繕費・税金の増加が抜けると、利益が過大になる	固定費と変動費に分け、増える要素を一つずつ確認する
借入金の返済と税金の支払いを入れていない	損益は黒字でも、資金が足りるかが分からない	資金繰り計画に、返済・納税・設備投資の支出を入れる
決算書と計画の科目や区分が違う	実績と比べにくく、進み具合を確かめられない	決算書・試算表と同じ科目で計画を作る
作った後に見直さない	実績との差が説明されず、次の相談で信頼を失う	四半期や半期ごとに実績と比べ、計画を更新する

提出した後は何をすればよい？

中期経営計画は、提出して終わりではありません。金融機関は計画と実績を比べてその後の判断をするため、定期的に実績を報告し、差があればその理由と対応を説明します。計画を下回ったときほど早めに報告すると、条件の相談や追加の支援を受けやすくなります。

• 月次または四半期の試算表と、計画との比較表
• 計画と実績の差の理由と、これからの対応
• 資金繰り表（実績と今後の見込み）
• 金融機関ごとの借入金の残高と返済の状況
• 行動計画の進み具合（実施した施策と、その効果）

資金調達全体の考え方は融資・資金調達ガイド、数字を管理する体制づくりは中小企業の財務コンサルティングのガイドで整理しています。

よくある質問

まとめ

金融機関は中期経営計画を通じて返済能力の見通しを確かめるため、過去との連続性・根拠の具体性・返済原資・下振れ対応の4点を満たす計画が評価されます。実態に直した決算書から始め、現状分析・基本方針・行動計画を固めてから数値計画を積み上げ、資金繰りと返済計画まで落とし込みましょう。提出した後も計画と実績を定期的に報告することが、次の融資や条件の相談の土台になります。