第14章 クライアント対応 — 信頼される担当者の型｜会計事務所 実務ハンドブック

2. レスポンスの基準と返信テンプレート

レスポンスに個人差があると、事務所全体の信用が揺らぐ。感覚ではなく基準として持つ。基本は一次返信は当日中、調査が必要なら「いつまでに回答するか」を先に返す、である。答えを出すことと、答えが出るまでの不安をなくすことは別の仕事であり、後者は当日中にできる。

連絡種別ごとの返信基準

返信テンプレート集

以下はそのまま使える骨格である。宛名と日付を埋め、必要に応じて1文足す。定型を持っておくと、忙しい日ほど返信の質が落ちなくなる。

3. 月次面談の型

月次面談は、試算表を読み上げる時間ではない。社長が来月の行動を1つ決めるための時間である。そのために時間配分と話す順番を固定する。型があると、緊張していても内容の水準が落ちない。

60分の時間配分

話す順番 — 結論から始める

1. STEP1 結論
   「今月は営業利益が〇〇円の黒字ですが、資金は9月に一度細くなります。9月中旬までに〇〇円の手当てが必要です」のように、最初の30秒で着地点を言う。順番を逆にすると、社長は説明を聞きながら結論を探す作業を強いられ、疲れる。
2. STEP2 数字
   結論を支える数字だけを示す。売上、粗利率、固定費、利益、現預金残高。全科目を読み上げない。「見せる数字」と「作った数字」は違う。
3. STEP3 原因
   数字が動いた理由を特定する。担当者の仮説を先に言い切らず、「〇〇が増えていますが、何かありましたか」と事実を確認する形で入る。現場の事情は社長しか知らない。
4. STEP4 対策
   選択肢を複数示し、それぞれの金額影響・期限・リスクを添える。「〇〇すべきです」と1案だけ押しつけない。社長が選べる形にすることが専門家の仕事である。
5. STEP5 宿題
   次回までに誰が何をするかを確定する。担当者側の宿題も必ず1つ以上入れる。宿題が担当者側にゼロの面談は、顧問料の対価が見えない。

経営者に響く伝え方

• 率と実額を必ずセットで言う。「粗利率が2ポイント下がりました」だけでは行動につながらない。「粗利率が32%から30%に下がりました。今の売上規模だと年間で約〇〇万円の利益減です」まで言う。率は原因の把握、実額は危機感の共有に効く。
• 前月比ではなく前年同月比を基本にする。季節変動のある業種では前月比は誤解を生む。前年同月比と、年度累計の対前年比の2本立てが基本。前月比を使うのは固定費のように季節性のない項目に限る。
• 利益と資金を分けて話す。「黒字なのに金がない」は中小企業で最も多い誤解である。利益は権利と義務が確定した時点の記録、資金は実際に動いたお金。差が出る原因（売掛の回収サイト、在庫の増加、借入金の元金返済、設備投資、納税）を毎回どれか1つで説明する。
• 数字を社長の言葉の単位に置き換える。飲食業なら「1日あたり客数〇人分」、建設業なら「〇〇の工事1件分」、運送業なら「〇便分」。金額のままでは実感が湧かない相手には、社長が普段使っている単位に翻訳する。
• 比較対象を3つ持つ。前年同月、予算（目標）、同業平均。3つのうちどれか1つは必ず示す。比較のない数字は、良いのか悪いのか判断できない。
• 悪い数字ほど先に言う。後半に回すと「隠していた」と受け取られる。悪い数字は結論パートで出し、対策の時間を長く取る。

専門用語の言い換え辞典

用語を使ってはいけないのではない。使ったら直後に言い換えを添える。以下は面談で頻出するものである。

4. 決算報告面談の型

決算報告は年に一度の勝負どころである。社長の関心は、①いくら税金を払うのか、②いつ払うのか、③払えるのか、④来期はどうなるのか、の4つに集約される。決算書の説明はその後でよい。所要時間は90分を目安にする。

納税額の伝え方

1. STEP1 総額から言う
   「今期の納税は全部で〇〇円です」と、税目を分ける前に総額を言う。社長が知りたいのは合計であり、内訳から積み上げると総額が見えるまで不安が続く。
2. STEP2 内訳を示す
   法人税・地方法人税・法人住民税・法人事業税・特別法人事業税・消費税の別に、金額と納付期限を表で示す。令和8年4月1日以後に開始する事業年度からは防衛特別法人税も加わる。課税標準法人税額から年500万円の基礎控除を引いた額に4%を課すものであり、法人税の申告に合わせて申告する。
3. STEP3 納付期限とスケジュールを示す
   各税目の期限を日付で書き、口座から出ていく順番に並べる。消費税は法人税と同時期に来るため、合計額が資金に効く。
4. STEP4 資金の手当てを確認する
   「この日にこの残高だと不足します」まで踏み込む。不足するなら、納付の分割相談、借入、支払サイトの調整のうちどれを取るかを、期限の1か月前までに決める。
5. STEP5 来期の予測を渡す
   中間納付の有無と金額、翌期の見込納税額を概算で示す。これがあると社長は資金計画を立てられる。翌期の納税予測を渡さない決算報告は、報告としては半分しか終わっていない。

悪い着地を伝えるとき

赤字、大幅減益、債務超過、資金ショートの見込みといった悪い内容を伝えるときほど、型が要る。順序を守るだけで受け取られ方が変わる。

• 先に言う。面談の冒頭で事実を伝える。良い話から入って最後に悪い話をすると、社長は「今日の本題を隠されていた」と感じる。
• 数字を丸めない。「厳しい結果でした」ではなく「営業損失〇〇円、当期純損失〇〇円です」と言う。曖昧な表現は、かえって実態より悪く想像される。
• 原因を分解する。売上減なのか、粗利率悪化なのか、固定費増なのか、一時的な特別損失なのかを分ける。「悪い」を1語で終わらせない。分解できていれば打ち手が見える。
• 影響範囲を示す。銀行の格付けへの影響、繰越欠損金として翌期以降の黒字と相殺できること、消費税は赤字でも納税が生じうること。とくに最後は誤解が多いので必ず触れる。
• 次の一手を必ず添える。資金繰り表の作成、返済条件の見直しの相談、固定費の点検、いずれか1つでよいので具体的な次の行動を置く。悪い報告に対策がないと、担当者は不安を届けただけの人になる。
• 評価をしない。「経営が甘かった」といった評価は口にしない。担当者の仕事は評価ではなく、事実の提示と選択肢の提供である。

5. 質問への対応 — 即答・持ち帰り・所長へ

顧問先の質問にその場で答えてよいかどうかは、感覚で決めない。3分類で機械的に振り分ける。判断を誤って即答したときの損害は、待たせたときの不満よりはるかに大きい。

分からないときの誠実な返し方

分からないことは恥ではない。誤魔化すことが問題である。次の型で返す。

6. 難しい場面の対応

資料が出てこない

督促を強めても出てこない。出てこない原因は「忘れている」「探せない」「見せたくない」「経理担当が退職した」のいずれかである。原因によって手が変わるので、まず理由を聞く。

• 抽象的な依頼をやめる。「資料をお願いします」ではなく、品名を番号付きで列挙し、通帳なら銀行名と支店名、請求書なら対象月まで指定する。
• 提出のハードルを下げる。スマートフォンで撮って送る、封筒に入れて郵送する、クラウドの共有フォルダに入れるなど、相手ができる方法を1つ選んでもらう。
• 分割提出を認める。「全部揃ってから」を待つと永久に来ない。揃った分から受け取り、残りを都度知らせる。
• 期限と影響を事実として伝える。「〇日までに揃わないと期限内申告に支障が出る」「概算での申告になり、後日修正が必要になる」と、脅しではなく事実を書面で残す。
• 3回目の督促で所長に上げる。担当者個人の督促の限界を認め、所長名の文書に切り替える。放置して期限を迎えるのが最悪の結末である。

値引きを求められた

その場で応じない。値引きは事務所の意思決定であり、担当者の裁量ではない。「持ち帰って所長に相談します」が唯一の正解である。そのうえで、なぜ高いと感じるのかを必ず聞く。多くの場合、金額そのものではなく「何をしてもらっているか分からない」ことへの不満である。年間の提供業務を一覧にして示すと、値引きの話が業務範囲の話に変わることが多い。

税額への不満をぶつけられた

「こんなに取られるのか」は不満であって質問ではない。まず受け止める。「それだけの利益が出た結果でもありますが、金額としては大きいですね」と一度受け止めたうえで、①計算の内訳を示す、②納付のスケジュールと資金の手当てを示す、③翌期に向けて合法的に取りうる手（役員報酬の設定、設備投資の時期、各種の税額控除、共済制度の活用）を示す、の順に進める。担当者が防御的になると、社長は税務署ではなく担当者を敵と認識する。

「これも経費にしてほしい」と言われた

頭ごなしに否定しない。否定と説明は別である。次の3段階で進める。

1. STEP1 事実を確認する
   誰が、いつ、何のために、いくら支出したのか。相手は誰か。業務との関係を説明できるか。判断の前に事実を固める。事実が曖昧なまま結論を出すと、どちらに転んでも根拠がない。
2. STEP2 判断の枠組みを示す
   法人であれば「その支出が事業のために必要か」「役員個人の生活費にあたらないか」、個人であれば「家事関連費として業務分を明確に区分できるか」。判断基準を先に共有すると、感情論から離れられる。
3. STEP3 否認された場合のリスクを金額で示す
   「もし否認されると、本税に加えて過少申告加算税が原則10%（期限内申告税額と50万円のいずれか多い額を超える部分は15%）、さらに延滞税がかかります。役員の個人的支出と判断されれば役員給与として損金にならないうえ、その方の給与として源泉所得税も追徴されます」と、二重に不利になる構造まで説明する。仮装隠蔽と判断されれば重加算税35%の対象になる。

他事務所と比較された

「知り合いの会社は、もっと安い」「別の事務所はそれを経費で通していると聞いた」という話は必ず出る。まず前提が違うことを確認する。業種、規模、取引の内容、契約している業務範囲、記帳を誰がやっているか。前提を並べると、比較自体が成立しないことが多い。他の税理士の判断を批判しないこと。批判は同業者への信用を下げるだけで、自分の信用は上がらない。「同じように見えて前提が違うことが多いので、御社の事実関係で判断します」と自分の土俵に戻す。

SNSや動画で得た誤った知識への対応

否定から入ると、社長は情報源ではなく担当者を疑うようになる。「そういう話は確かによく見ますね」と一度受け止め、事実関係の限定条件を補って正しい理解に着地させる。

7. クレーム対応

クレームは信頼を失う場面であると同時に、対応次第で信頼を上げられる数少ない場面でもある。手順を守れば個人の資質に依存しない。

1. STEP1 まず聞き切る
   途中で遮らない、言い訳をしない、反論しない。相手が話し終わるまで聞き、要点をメモする。反論したい気持ちが起きたときこそメモに集中する。
2. STEP2 事実と不満を分けて復唱する
   「〇月〇日にお送りした試算表に〇〇の誤りがあり、その連絡が〇日後になったこと、この2点でよろしいでしょうか」。復唱は同意ではなく、論点の確定である。ここを飛ばすと、後で対応の的が外れる。
3. STEP3 不快にさせたことへの謝罪を先に、事実の謝罪は確認後に
   「ご不快な思いをさせてしまい申し訳ありません」は即座に言ってよい。一方「当方の誤りです」は事実確認が済むまで言わない。事実が未確定のまま非を認めると、責任範囲が不必要に広がり、後で訂正できなくなる。順序を逆にしない。
4. STEP4 いつまでに何を回答するか約束する
   「事実関係を確認し、〇月〇日の〇時までにご報告します」。その場で結論を急がない。急いだ結論は二度手間になる。
5. STEP5 所長へ即報告する
   電話を切ったら、その足で所長に報告する。翌日に回さない。所内で情報が共有されていない状態で顧問先から所長に連絡が入るのが、最も事態を悪化させる。
6. STEP6 事実確認と原因の特定
   関係資料、メール履歴、作業記録を時系列に並べる。人ではなく、どの工程で何が抜けたかを特定する。
7. STEP7 報告と再発防止策の提示
   事実 → 原因 → 影響（金額があれば金額）→ 当方の対応 → 再発防止策の順で伝える。金銭的な損害が生じている場合は担当者限りで補償の話をしない。
8. STEP8 記録に残す
   顧客ファイルに、申出日、内容、原因、対応、再発防止策、完了日を記録する。担当者が交代したときに引き継がれることが重要である。

所内エスカレーションの基準

8. 報酬の話

値上げ交渉の進め方

値上げは事務所の意思決定だが、事実の材料を用意するのは担当者である。感情ではなく実績で語る。

1. STEP1 実績を数字で把握する
   年間の訪問回数、月次の仕訳件数、決算業務の工数、契約時から増えた業務（拠点増、事業の多角化、電子帳簿保存法対応、インボイス対応、補助金申請の支援など）を書き出す。契約時と現在の差が、値上げの根拠になる。
2. STEP2 契約書と業務範囲を確認する
   現契約に含まれる業務と、実際に提供している業務のずれを一覧にする。無償で追加提供している業務がどれだけあるかを可視化する。
3. STEP3 所長の承認を得る
   金額・時期・伝え方を所長と決める。担当者が独自に金額を口にしない。
4. STEP4 タイミングを選ぶ
   決算報告の直後か、期首が原則。納税の直前や、業績が急に悪化した直後は避ける。契約更新月がある場合は、その2か月前までに切り出す。
5. STEP5 提供内容から話す
   「事務所のコストが上がったので」から入らない。「契約時と比べて、この業務が増えています」と提供内容の変化を示し、そのうえで改定額を伝える。値上げは対価の調整であって、値上げのお願いではない。
6. STEP6 選択肢を示す
   金額を上げる案のほかに、業務範囲を絞って現行額に近づける案も用意する。選べる形にすると、交渉が決裂しにくい。

業務範囲外の依頼の切り分け

「ついでにこれもお願い」を無限に受けると、事務所の採算が崩れ、担当者が疲弊する。断るのではなく、区分して見積る。

未収金の督促手順

1. STEP1 事実を確認する
   請求書は届いているか、金額に相違はないか、入金口座は正しいか。事務所側のミスであることも珍しくない。督促の前に自分の手元を確認する。
2. STEP2 担当者から連絡する
   入金予定日を確認する。「請求書の件、行き違いでしたら失礼しますが」と入り、責める調子にしない。この段階の目的は回収日の確定であって、追及ではない。
3. STEP3 予定日を過ぎたら書面に切り替える
   所長名の文書で、未収額、対象期間、支払期限を明記して送る。口頭のやりとりを記録に変える段階である。
4. STEP4 所内で方針を決める
   2か月以上の未収は、資金繰りの悪化という顧問先側の事情であることが多い。分割の合意、業務の一時停止、契約の見直しのいずれを取るかを所長が決める。担当者が独断で「待ちます」と言わない。
5. STEP5 月次で一覧管理する
   顧問先ごとの未収残高を毎月確認する。未収は放置するほど回収率が下がる。担当者が抱え込むと発見が遅れる。

9. 解約の申出への対応と、解約されないための平時の行動

解約の申出は、たいてい最後通告である。その場で慌てて値引きを提示しても覆らないうえ、事務所の価格の信頼性を損なう。落ち着いて次の順序で対応する。

• まず理由を聞く。引き止める前に聞く。料金なのか、対応なのか、担当者との相性なのか、後継者や親族に有資格者ができたのか、他事務所からの提案なのか。理由によって打てる手が違う。
• その場で条件を出さない。「持ち帰って所長と相談します」で一度切る。即座の値引きは、それまでの料金が適正でなかったと自ら認めることになる。
• 当日中に所長へ報告する。解約は事務所の案件であり、担当者の個人的な失点ではない。報告が遅れることのほうが問題である。
• 引継ぎを丁寧に行う。過去の申告書控え、決算書、総勘定元帳、固定資産台帳、各種届出書の控え、会計データ、預り資料の返却。マイナンバーを含む資料の取扱いは所内ルールに従い、返却または廃棄の記録を残す。
• 最後まで態度を変えない。解約した顧問先が数年後に戻ってくること、別の会社を紹介してくれることは実際にある。最後の対応が事務所の評判になる。

平時にやっておくこと

• 月次の訪問または面談を、日程を決めて確実に実施している
• 面談ごとに議事メモを残し、次回の冒頭で宿題の完了を確認している
• 問い合わせに当日中の一次返信を続けている
• 決算の3か月前に着地予測と納税予測を渡している
• 社長の関心事（後継者、設備投資、銀行との関係、家族の状況）を記録し、話題に上げている
• 年1回、提供した業務の一覧を渡して、契約内容の認識をすり合わせている
• 担当者が交代するときは、前担当者が同行して引き継いでいる
• 事務所内で顧問先の状況を共有し、担当者不在時でも一次対応ができる状態にしている

10. 顧問先の紹介が生まれる担当者の共通点

紹介は営業活動の結果ではなく、日常業務の副産物として生まれる。社長が知人に「うちの担当者はいいよ」と言うのは、次のような経験をしたときである。

11. 訪問・オンライン面談のマナーと準備

訪問前の準備チェックリスト

• 前回の議事メモを読み、双方の宿題の完了状況を確認した
• 当日の議題を3つ以内に絞り、事前に先方へ共有した
• 試算表・比較表・資金の見通しを印刷し、社長用の部数を用意した
• 前回から今回までの改正情報で、その顧問先に関係するものを確認した
• 預り資料の返却分と、今回受け取る資料の一覧を用意した
• 訪問先の所在地、駐車場の有無、入館手続、所要時間を確認した
• 名刺、社判・受領印、筆記具、電卓、ノートパソコン（充電済み）を用意した
• 他社の資料を持ち出していないか、鞄の中を確認した
• 不在時の連絡先として、事務所の代表番号を伝えられる状態にした

オンライン面談で追加する準備

• 資料は前日までに送付する。画面共有だけで数字を説明すると、手元にメモを取れず、社長の理解が落ちる。
• 共有する画面を事前に絞り込む。他の顧問先のファイル名やメール通知が映るのは、守秘義務の観点で重大な事故になる。デスクトップ全体ではなくウィンドウ単位で共有する。
• 録画する場合は必ず事前に許可を取る。無断録画はしない。
• 背景に他社の書類やホワイトボードの記載が映らないようにする。
• 通信が切れた場合の連絡手段（携帯電話）を冒頭に伝えておく。
• 終了前に、決定事項と宿題を口頭で読み上げて合意する。対面より認識のずれが起きやすい。

議事メモの残し方

議事メモは、次回の面談の冒頭で使うために書く。長い記録は読まれない。次の項目に絞り、面談当日中に顧客ファイルへ保存する。