利益率改善の基本｜粗利・固定費・低採算の3つのアプローチと90日の進め方

利益率改善は、①粗利率を上げる、②固定費を見直す、③低採算をやめる、の3つのアプローチに分け、この順番で検討するのが基本です。最初の仕事は商品別・顧客別の粗利の見える化で、打ち手は90日のサイクルで実行し、売上総利益率・販管費率・営業利益率の3指標で効果を測ります。

利益率を改善したいと考えても、打ち手が多すぎて手が止まってしまうのが中小企業の実情です。3つのアプローチは効く場所も難易度も異なるため、ごちゃ混ぜに議論しないことが第一歩になります。全体の構造（営業利益の式）は営業利益を高める4つの打ち手もあわせてご覧ください。

3つのアプローチの全体像

アプローチ	主な手段	特徴
① 粗利率を上げる	値上げ・仕入条件・商品構成・ロス削減	効きが最大。心理的ハードルも最大
② 固定費を見直す	惰性費用の整理・事務の自動化・家賃等の交渉	効果が読みやすいが、削りすぎは売上を壊す
③ 低採算をやめる	赤字商品・赤字顧客の条件変更や撤退	利益率を一気に変えるが、見える化が前提

粗利率から検討するのは、売上が同じでも利益への効きが最も大きいからです。固定費の削減は効果が読みやすい一方、削りすぎると営業力や品質が落ちて売上を壊します。低採算の整理は効果が大きいものの、商品別・顧客別の採算が見えていないと判断を誤るため、最後に位置づけます。

効果を測る3つの指標は、損益計算書から次のように計算します。営業利益率は「売上総利益率−販管費率」でもあるため、①で売上総利益率を上げ、②で販管費率を下げると、その差が営業利益率の改善になります。

指標	計算式	主に効くアプローチ
売上総利益率（粗利率）	売上総利益÷売上高	① 粗利率を上げる、③ 低採算をやめる
販管費率	販売費及び一般管理費÷売上高	② 固定費を見直す
営業利益率	営業利益÷売上高（＝売上総利益率−販管費率）	3つすべての結果

アプローチ①：粗利率——1ポイントの価値を知る

粗利率の改善手段は次の4つです。着手の際は「測ってから動く」ことが重要です。

• 値上げ：需要の強い商品・サービスから段階的に行う（利益率を上げる値決めと商品構成）
• 仕入・原価側の改善：仕入条件の交渉、歩留まりや外注の見直し（原価率改善の4つの方向）
• 高粗利商品への構成シフト：売れ筋と粗利の高い商品を分けて把握する（ABC分析の使い方）
• ロス・値引きの削減：廃棄・返品・慣行化した値引きを記録し、原因ごとに減らす

商品別・サービス別の粗利率が見えていない状態での値上げや仕入交渉は、根拠に乏しい判断になりがちです。クラウド会計と販売データを紐づけて、月次の粗利率を商品群のレベルまで分解することが、①の最初のステップになります。

アプローチ②：固定費——「率」で考える

固定費の見直しで大切なのは、金額の大小ではなく売上比（販管費率）と性質です。売上が伸びている会社では金額が増えていても率は下がっていることがあり、逆に売上が落ちている会社では、金額が同じでも率が上がって利益を圧迫します。手順は次の3段階です。

1. 科目別に3年推移を並べる金額と売上比の両方を並べ、率が上がり続けている科目を洗い出します。
2. 投資性と惰性に色分けする広告・教育・採用などの投資性の費用と、使っていない契約や形骸化した経費などの惰性の費用を分けます。
3. 惰性から削る投資性の費用は効果を測りながら残し、惰性の費用から解約・縮小します。

事務の人件費は「削る」のではなく、クラウド会計とAIで同じ人数のままこなせる仕事を増やすことが、人手不足の中での現実的な対応の一つです。経理業務でのAIの使い方はClaude Cowork 経理活用ガイドで具体的に紹介しています。家賃・保険・リースなど契約系の固定費は、更新のタイミングでの交渉・見直しを年間カレンダーに載せておくと、見落としを防ぎやすくなります。

アプローチ③：低採算——見直しの判断を数字で支える

利益率が低い会社では、少数の赤字案件・赤字顧客が全体の足を引っ張っているケースが見られます。商品別・顧客別の採算を、できれば投入時間まで含めて一覧にします。

採算一覧の項目	見る理由
売上高	取引の規模を把握する
変動費（原価・外注費・送料・決済手数料など）	取引に比例して増減する費用を差し引く
限界利益（売上高−変動費）	その取引が固定費の回収にどれだけ貢献しているかを見る
投入時間（営業・制作・対応の時間）	帳簿に出にくい人の時間のコストをつかむ
時間当たりの限界利益	限られた人手をどの取引に振り向けるかの優先順位を決める

採算の悪い取引先には、値上げ・最低受注額・仕様変更などの条件を提示することが検討材料になります。応じられなければ縮小・撤退という順番で、「全部やめる」のではなく「条件を見直す交渉の材料を持つ」のがアプローチ③の実像です。

撤退で空いた人員・時間を主要顧客と高粗利商品に振り向けることで、利益率が構造的に変わる可能性があります。交渉の場では、採算一覧の数字が「なぜこの条件なのか」を説明する根拠になり、社内の説得にも使えます。

90日の進め方と効果測定

改善は思いつきで終わらせず、期間を区切って回します。進め方の一例は次のとおりです。

期間	やること	この期間の成果物
最初の30日	見える化（商品別・顧客別の粗利、固定費の色分け）	採算一覧、固定費の3年推移表
次の30日	打ち手の決定（各アプローチから1つずつ、計3つまで）	打ち手ごとの担当・期限・目標値
最後の30日	実行と測定	3指標の前年同月比と、次の90日の計画

効果は、売上総利益率・販管費率・営業利益率の3指標の前年同月比で追うのが一般的です。季節による変動を除くため、前月比ではなく前年同月比で比べます。管理会計の月次レビューに組み込むと運用しやすくなります。見える化の集計はAIとクラウドで自動化できるため、経営者の負担は「決めること」に絞られます。

黒字化したら、税金の見通しも立てる

利益率が改善して黒字になると、法人税の負担も変わります。中小法人の法人税は、所得のうち年800万円以下の部分が15%（2027年3月31日までに開始する事業年度）、超える部分が23.2%です。過去の赤字による繰越欠損金があれば、10年の繰越期間内で黒字と相殺でき、中小法人等は所得の全額まで控除できます。

改善の成果を役員報酬に反映したい場合は、改定を事業年度の開始から3か月以内に行うのが原則です。決算の直前ではなく、期の途中で年間の利益と納税額の見込みを立てておくと、打ち手と資金の準備を落ち着いて進められます。

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ツール繰越欠損金の控除限度を計算する黒字化した年に、過去の欠損金をいくら相殺できるかを試算できます。計算する

当事務所の支援の進め方とご相談時に確認すること

見える化の設計と、値上げ・撤退の意思決定の支援は、当事務所が税務顧問にとどまらず伴走している領域です。限られた時間で判断の質を上げるため、作業を「下準備」と「判断」に分けて進めます。

顧客別の採算一覧（投入時間込み）など大量のデータの集計は、AI（Claude）が下準備を担います。打ち手の設計と、値上げ・条件変更・撤退の判断は、公認会計士・税理士が数字の根拠を確かめながら支援します。

ご相談の際によく確認するポイントは次のとおりです。すべてそろっていなくても、手元にある資料から始められます。

• 直近3期の決算書と、月次の試算表の推移
• 商品別・顧客別の売上データ（CSVでも可）
• 家賃・リース・保険など主要な契約と更新の時期
• 過去の値上げの実績と、取引先の反応
• 人員の配置と、業務ごとのおおよその投入時間

よくある質問

まとめ

利益率改善は、粗利・固定費・低採算の3つのアプローチに分けて考え、最初に商品別・顧客別の粗利を月次で見える化します。固定費は投資性と惰性を色分けして惰性から削り、低採算の取引は「やめる」前に条件を直す交渉の材料にし、撤退は限界利益で判断します。90日のサイクルと3指標の定点観測で、改善を一度きりで終わらせない仕組みにしましょう。