事業再生の事業デューデリジェンス

事業DDの目的と全体像

事業デューデリジェンス（事業DD）は、業績が悪くなった本当の原因を突き止める調査です。その原因を取り除けるか、どの事業を核に立て直すかも見極めます。返済を待ってもらうだけでは稼ぐ力は戻らないため、事業DDの結論が再生計画の土台になり、金融機関が支援を判断する材料になります。

1-1 要領上の位置づけ

中小企業活性化協議会（以下「協議会」）の再生支援では、統括責任者が編成する個別支援チームが、会社の財務と事業を調べます。分担を定めているのは、中小企業活性化協議会実施基本要領の別冊2 再生支援実施要領（以下「別冊2」）です。事業面の調査分析は、原則としてチームに参画する中小企業診断士等が行います（2.(4)①）。財務面（資産負債及び損益の状況）は、公認会計士又は税理士の担当です。運用の細部は、別冊2 再生支援実施要領Q＆A（以下「別冊2 Q＆A」）が補っています。

要領の本文は「調査分析」と書き、「デューデリジェンス」という言葉を使っていません。一方、経営改善計画策定支援（405事業）の資料は「事業DD」という言葉を使っています。実務では、事業面の調査分析とその報告書を「事業DD」と呼ぶのが一般的です。

中小企業庁「中小企業における事業再生支援のあり方検討会」の報告書（2026年3月）の参考資料は、厳しい実態を示しています。2019〜2024年度に、支援メニューでリスケジュールを繰り返した事業者の89％は、事業再生につながっていませんでした。返済条件を変えて時間を稼いでも、窮境原因に手を打たなければ稼ぐ力は戻りません。事業DDは、その原因と打ち手を特定するための調査です。

1-2 公的な拠り所：実務指針と着眼点

事業DDの手順や報告書の様式を定めた公的なマニュアルは、2026年10月時点で確認できません。実質的な拠り所は、次の2つの資料です。

• 収益力改善支援に関する実務指針（中小企業収益力改善支援研究会、2022年12月。以下「実務指針」）：計画策定支援の最初の段階を現状分析とし、6項目を確認・分析するとしています（2.3.1）。会社基本情報、財務分析、商流、業務フロー、外部環境、内部環境です。
• 経営改善計画策定支援における着眼点（中小企業基盤整備機構、2022年4月1日。以下「着眼点」）：検討の観点を7段階で示しています。現状分析、経営課題の明確化、課題解決策の検討、アクションプランの策定、数値計画の策定、資金繰りの検討、金融支援内容の検討です。

一次資料405事業は、2023年4月以降の利用申請分から、実務指針に沿った取組を求めています。経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ（Q1-3-1）は、計画を、実務指針に沿い着眼点に留意して検討されたものとしています。支払申請には「《計画策定支援》実務指針に基づく実施確認表」を添えます。早期経営改善計画策定支援（Vアップ事業）にも、同事業向けの着眼点があります。支払申請時には、着眼点ごとの検討の有無と、実施しなかった項目の理由を報告します（同事業のマニュアル・FAQ Q3-3）。協議会の再生支援の事業DDでも、この2つの枠組みを土台にするのが実務の通例です。

現状分析の後は、着眼点の2〜4（経営課題の明確化、課題解決策、アクションプラン）に沿って進みます。このページでは、窮境原因と除去可能性（第8章）、選択と集中（第9章）、アクションプラン（第10章）の順に解説します。業種別の見方は第11章、報告書の書き方は第12章です。数値計画と資金繰りの計画は事業再生計画書の作り方で扱います。

1-3 事業DDが答える5つの問い

事業DDは、次の5つの問いに答えます。答えは別冊2 2.(5)①が定める計画の記載事項に直結し、財務DDの数字と組み合わさって計画の筋になります。

「除去可能性」は公的な資料に定義のない実務用語です。計画期間のうちに、会社の自助努力でその原因を取り除けるか、影響を許容できる程度まで小さくできるかを見極めます。

実務要点は、窮境原因ごとに施策を対応させ、手当てのない原因を残さないことです。原因と施策がつながっていない計画は、実行可能性を説明できません。

1-4 手続ごとの事業DDの担い手

中小企業の事業再生等に関するガイドライン（中小版GL）の再生型や405事業でも、事業面の調査分析は計画づくりの前提です。手続ごとの担い手と押さえどころは、次のとおりです。

1-5 M＆Aの事業DDとの違い

実務インタビュー、現場の確認、データ分析という手法は、M＆Aの事業DDと共通します。しかし、誰のために何を決める調査かが違うため、力点が大きく変わります。

最も大きな違いは、結論の扱いです。協議会の計画は全ての対象債権者の同意で成立し、多数決はできません（別冊2 2.(7)②、別冊2 Q＆A Q35）。窮境原因の説明に納得しない金融機関があれば、原則として計画は成立しません。事業DDの結論は、立場の違う複数の金融機関が同じ理解に立てる根拠とともに示す必要があります。

スポンサーへの事業の譲渡を伴う再生では、スポンサーがM＆Aの視点で別にDDを行うのが通例です。再生の事業DDで核となる事業の範囲を固めておくと、譲渡する事業の切り分けが速く進みます。M＆Aの事業DDはM＆A向けの事業DD完全ガイドで解説しています。

1-6 事業DDの3つの原則

実務指針の記述から、事業DDの質を左右する原則を3つにまとめます。

1. 数字の背景まで掘る。実務指針は「表面的に財務指標や商流を追うだけでなく、その背景についても把握する必要がある」としています。財務DDが示す「いつ、いくら悪化したか」に、事業DDが「なぜ」を対応させます。
2. 経営者と対話して全体像をつかむ。実務指針は、経営者と対話しながらビジネスモデル俯瞰図を作成し、事業の全体像を把握する必要があるとしています。描き方は第4章で解説します。
3. 実行する人まで見る。実務指針は、改善策を実行するのは支援者や経営者ではなく事業者の担当者だとし、担当者が行動できるアクションプランの策定と周知を求めています。施策を担える人と体制があるかも、調査の対象です。

財務DDとは、部門別損益、正常収益力、窮境原因、撤退する事業、運転資金の5点で接点があります。役割分担は財務DDのページの第1章に表でまとめています。実務両方の担当が同じ会計データと同じ定義（部門の区分、共通費の配り方）を使い、週次で数字を突き合わせると、報告の段階での食い違いを防げます。

1-7 立場別：事業DDとの向き合い方

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(3)・2.(4)・2.(5)・2.(7)／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q25・Q35・Q35-3・Q37／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.1／経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／中小企業庁「経営改善計画策定支援」／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1／同〈中小版GL枠〉マニュアル・FAQ Ver.2.3／早期経営改善計画策定支援 マニュアル・FAQ Ver.8.1／中小企業の事業再生等に関するガイドライン Q＆A（2026年3月16日一部改定）Q38／中小企業における事業再生支援のあり方検討会 報告書 参考資料（2026年3月）

進め方：インタビュー・現場確認・データ分析

事業DDは、社長や社員からの聞き取り、工場や店舗などの現場の確認、販売や仕入のデータの分析を組み合わせて進めます。最初に「なぜ悪くなったか」の仮説を立て、3つの方法で確かめていくのが、速くて確かな進め方です。取引先に話を聞くときは会社の了解を得て、再生の取組が不用意に広まらないよう配慮します。

2-1 3つの手法と使い分け

3つの手法には、それぞれ得意なことと限界があります。1つに頼らず、互いの限界を補うように組み合わせます。

収益力改善支援に関する実務指針（以下「実務指針」）は、表面的に財務指標や商流を追うだけでなく、その背景も把握する必要があるとしています。データで見つけた変化の理由をインタビューで聞き、現場で確かめる。この往復が事業DDの基本です。

2-2 仮説から始める

実務手当たり次第に調べると、時間ばかりかかって論点が絞れません。次の手順で、仮説を立てて確かめます。

1. 仮説を立てる

   決算書の推移、窓口相談の記録、経営者の説明から、悪化の時期と原因の候補を3〜5個に絞ります。直近3期を中心に、悪化が始まった時期まで遡ります。

2. 確かめ方を決める

   仮説ごとに、誰に何を聞くか、どの現場で何を見るか、どのデータで裏付けるかを決めます。

3. 確かめて直す

   裏付けが取れない仮説は捨て、調べる中で見つかった論点を加えます。

4. 深掘りする原因を選ぶ

   損益への影響が大きく、計画期間内に手を打てる原因を優先して掘り下げます。

2-3 週別の進め方

協議会の再生支援の標準処理期間は、開始から計画成立まで原則6か月、検証型は4か月です（別冊2 再生支援実施要領Q＆A Q35-3）。九州経済産業局が紹介する協議会の支援事例では、事業と財務の調査分析に2〜3か月をかけています。第1回のバンクミーティングでは、中小企業診断士が調査の内容を報告しました。調査の途中経過は、会社・主要債権者・個別支援チームの会議で共有します（別冊2 再生支援実施要領 2.(4)③）。

実務次の表は、財務DDと同じ12週で進める例です。中間報告と報告会の日を財務DDとそろえると、会社と金融機関の負担が減ります。

検証型では、会社側が用意した調査の報告書を出発点に、第3〜7週が検証と追加の調査に置き換わります。財務DDの日程は財務DDの週別スケジュールにあります。

2-4 インタビューの設計

インタビューは相手ごとに論点を分け、質問の趣旨を前もって伝えてから行います。実務次の工夫で、聞き取りの質が上がります。

• 聞き手は2人にし、1人が質問、もう1人が記録に専念します。
• 「いつ・誰が・何を・いくら」で具体的に聞き、裏付けの資料を後で確かめます。
• 同じ論点を、経営者・幹部・現場という立場の違う人に聞き、説明の食い違いを探します。
• 社員への聞き取りは社長が同席しない場で行い、発言した人が特定されない形でまとめます。
• 記録は当日中に整理し、事実と、本人の意見や推測を分けて書きます。

ヒアリングの対象と論点

主な対象と論点の例です。会社の規模や業種に合わせて取捨選択してください。

• 【経営者】窮境に至った経緯を、時期ごとの出来事と判断の理由とあわせて聞いた
• 【経営者】残したい事業、手放してもよい事業と、その理由を聞いた
• 【経営者】経営理念と目指す姿、後継者と事業承継の考えを聞いた
• 【経営者】自ら担っている業務と、人に任せられない理由を聞いた
• 【役員・幹部】部門の目標と実績、日々見ている数字、会議の進め方を聞いた
• 【営業】主要な得意先ごとの動向、値上げ交渉の状況、失注や取引終了の理由を聞いた
• 【営業】見積の作り方と、値引きを決める権限を聞いた
• 【製造・工事・店舗】詰まっている工程、稼働の状況、不良・手戻り・廃棄の状況を聞いた
• 【購買】仕入先の集中、価格改定の状況、代わりの仕入先の有無を聞いた
• 【経理】部門別・得意先別の損益の作り方と、予算と実績の管理を聞いた
• 【経理】資金繰りの管理方法と、回収・支払の条件の変化を聞いた
• 【人事・総務】採用と退職の状況、年齢構成、資格者とキーマンを聞いた
• 【社員】現場で困っていること、改善の案、会社への期待を、社長が同席しない場で聞いた
• 【後継者】事業を継ぐ意思と、今の経営者との役割分担を聞いた
• 【顧問税理士など】過去の経営改善の取組と、その結果を聞いた
• 【主要な取引先】会社の了解を得て、取引を続ける意向と、品質・価格・納期の評価を聞いた
• 【主要債権者】チームを通じて、会社への見方と懸念している点を確かめた
• 【全体】人によって説明が食い違う点を洗い出し、データで確かめた

質問の文例は経営者インタビューシートにまとめています。

2-5 現場確認

現場確認では、データでは見えない業務の実態を確かめます。案内役の幹部だけでなく、実際に作業している社員から話を聞くと、問題の所在が具体的になります。繁忙の日と通常の日の両方を見るのが望ましく、難しければ月次のデータで補います。

北海道冬期に屋外の工事が減る建設業や、季節で客数が大きく動く観光関連の業種では、訪れた時期によって見える姿が変わります。年間の繁閑を月次のデータで確かめてから、現場の印象を評価します。

業種ごとの着眼点は第11章で詳しく扱います。

2-6 データ分析の土台をつくる

データ分析は、財務DDと同じ会計データを土台にし、販売管理や勤怠など現場のデータで細かく分けて行います。中小機構の「経営改善計画策定支援における着眼点」は、売上を部門・地域・得意先・店舗・製品などのセグメントごとに見るよう求めています。そのうえで、単価や数量などの要素に分けて、推移を確かめるとしています。

実務部門の区分と共通費の配り方は、財務DDの担当と最初に決めます。別々の定義で集計すると、部門別損益の数字が2つの報告書で合わなくなります。分析の手順と数値例は第7章で扱います。

2-7 取引先への接触と守秘

主要な取引先の評価は、会社の強みと弱みを外から確かめる有力な材料です。ただし、聞き方を誤ると取引そのものを傷つけます。

実務取引先への聞き取りは、会社の名前で依頼し、会社の担当者が同席する形が一般的です。質問は、取引の評価、要望、今後の見通しに絞ります。

取引先に聞く主な項目

• 当社を取引先に選んでいる理由
• 品質・価格・納期についての評価
• 他社と比べた当社の強みと弱み
• 今後の発注や取引の見通し
• 当社に改善してほしい点

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(4)／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q15・Q17・Q35-3／中小企業活性化協議会実施基本要領（2024年4月1日改正）第二章第1／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／九州経済産業局 中小企業活性化協議会の支援事例（飲食業）

会社の基本情報・ガバナンス・経営体制

事業DDは、誰が株を持ち、誰が何を決め、お金の出入りを誰が見ていて、次に誰が継ぐかという、会社の骨格の確認から始まります。社長と会社のお金が混ざる、数字が出るのが遅い、何でも社長1人で決める、といった体制の弱さは窮境原因になりやすいものです。計画を実行できるかどうかも、この体制に左右されます。

3-1 公的資料が求める確認事項

再生計画の必須記載事項の最初は「企業の概況」です（別冊2 再生支援実施要領 2.(5)①）。405事業の経営改善計画書サンプル【原則版】は、債務者概況表と企業集団の状況を、ビジネスモデル俯瞰図の前に置いています。事業DDで整理した基本情報は、そのまま計画書の冒頭の材料になります。

3-2 基本情報の確かめ方

基本情報は、会社案内の転記で終わらせず、公的な書類と帳簿で裏付けます。窮境に至った経緯を読み解く手がかりにもなります。

関係会社や代表者との貸借を金額で評価する方法は、財務DDの代表者・関係会社との一体評価で解説しています。事業DDでは、資金が動く仕組みと、それを許してきた体制に焦点を当てます。

3-3 ガバナンスの3つの視点

一次資料実務指針は、ガバナンス体制の整備について3つの視点を挙げています（3.2.1）。①経営の透明性の確保、②事業者と経営者の資産等の分別管理、③内部管理体制の構築です。事業DDでは、この3つで現状を診断し、見つかった問題を経営課題として計画に引き継ぎます。

実務指針は、経営者との間で、事業上の必要が認められない資金流用（貸付金、未収入金、仮払金等）がないかを確認するとしています。中小企業の事業再生等に関するガイドライン（中小版GL）のQ＆A Q7は、法人と経営者の資金のやりとりに触れています。社会通念上適切な範囲を超えない体制を整え、公認会計士や税理士等が検証して金融機関に開示することが望ましいとしています。2026年3月の改定で新設された中小版GLのQ＆A Q9-2は、有事に備えて平時に避けるべき行動を挙げています。金融機関に経営状況や財務状況を開示しないことや、虚偽の報告（粉飾決算等）です。

経済産業省のローカルベンチマークは、非財務の視点として、経営者、事業、企業を取り巻く環境・関係者、内部管理体制の4つを示しています。実務指針も、ローカルベンチマークに位置付けられた内部管理体制を構築することが、企業の成長と価値の向上に必要だとしています。月次決算や部門別損益など、数字を管理する仕組みの詳細は第6章で扱います。

3-4 経営体制とキーマン

中小企業では、営業、見積、技術、資金繰り、金融機関との交渉まで、社長が1人で担っていることが少なくありません。社長がいなければ事業が止まる体制は、それ自体が事業のリスクです。担っている機能ごとに、代わりの担い手がいるかを確かめます。社員のキーマンや人材の定着は、第6章で扱います。

この整理は、経営者責任の検討にも使います。別冊2 再生支援実施要領Q＆A Q27は、経営者の退任を必須とはしていません。考慮するのは、窮境原因への関与の度合い、金融支援の内容、対象債権者の意向、事業の継続に経営者の関与がどれだけ必要か、などです。社長が担う機能と代わりの担い手の有無は、その判断の材料になります。

実務社長が経営を続ける計画では、経営者責任を、報酬、資産、ガバナンス、計画未達時の取り決めの4つの面で具体化すると説得力が出ます。ガバナンスの面では、取締役会の運営、外部の専門家の月次の関与、金融機関への定期報告などが考えられます。詳しくは計画書の責任の明確化の章で解説します。

3-5 事業承継の論点

着眼点は、代表者の年齢などから事業承継の問題点を確かめるとしています。計画の期間は数年に及ぶため、その間に誰が経営を担うかは計画の前提そのものです。

2026年改正中小版GLは2026年3月の一部改定で、金融機関の助言について記述を加えました（第二部1.(3)①）。経営者の年齢や健康状態、後継者の有無など、今後の経営に影響し得る要素を幅広く加味して助言することが望ましいとしています。事業DDでも、この観点を計画の実行可能性の評価に織り込みます。

後継者が個人保証の引継ぎをためらう例もあります。保証債務の整理の進め方は保証債務の整理の章で解説しています。

3-6 会社とガバナンスのチェックリスト

• 株主名簿と法人税申告書で、株主と持株比率を確かめた
• 登記上の役員と、実際の役割・報酬・勤務の実態を照合した
• 役員等との資金貸借（貸付金・仮払金・借入金）の推移と発生の原因を確かめた
• 月次の試算表が締めから何日で出るか、その正確さを確かめた
• 取締役会・経営会議の開催状況と記録を確かめた
• 金融機関に提出した資料と社内の資料が一致しているかを確かめた
• 決裁と権限のルールと、実際の運用を確かめた
• 社長が1人で担っている機能と、代わりにできる人を一覧にした
• 代表者の年齢、後継者の有無と意思、株式と事業用資産の引継ぎの見通しを確かめた
• ガバナンスの問題を経営課題として計画に織り込む方向を、会社と確認した

根拠：中小企業活性化協議会実施基本要領（2024年4月1日改正）第二章第2／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(5)①／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q27／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）3.／経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1 Q1-3-1／経営改善計画書サンプル【原則版】／中小企業の事業再生等に関するガイドライン（2026年3月一部改定）第二部1.(3)／同Q＆A（2026年3月16日一部改定）Q7・Q9-2／経済産業省 ローカルベンチマーク

ビジネスモデル俯瞰図と商流

ビジネスモデル俯瞰図は、誰から何を仕入れ、社内でどう価値を加え、誰にいくらで売り、お金がいつ動くかを1枚にまとめた図です。405事業やVアップ事業の計画では記載事項の一つで、事業DDの出発点でもあります。描いてみると、特定の取引先への依存や、利益や資金が流れ出ている所が見えてきます。

4-1 公的資料での位置づけ

俯瞰図に決まった様式はありません。405事業の経営改善計画書サンプル【原則版】と【簡易版】に、記載欄の例があります。協議会の再生計画では、記載事項として名指しされていません（別冊2 再生支援実施要領 2.(5)①）。それでも、計画書の「企業の概況」や事業再構築計画の説明に使うのが、実務では一般的です。

4-2 俯瞰図に載せる要素

実務俯瞰図は、モノ（商品・サービス）、カネ、情報の3つの流れを、仕入先から顧客まで1枚に描くのが基本です。会社案内の図と違い、金額と取引条件を書き込むのが事業DDの俯瞰図の特徴です。

4-3 描き方の手順

1. 材料をそろえる

   得意先別・仕入先別の売上と仕入、組織図、主な契約書をそろえます。直近1期分を基本に、変化を見るため3期前の数字も用意します。

2. 経営者と骨格を描く

   経営者と向き合い、仕入先から顧客までの流れを手書きで描きます。どこで価値を加えているか、なぜ顧客に選ばれているかを、経営者の言葉で書き留めます。

3. 金額と条件を入れる

   主要な相手ごとに、取引高、構成比、回収と支払の条件を書き込みます。上位の相手で全体の8割程度を説明できれば、実務上は十分です。

4. 現場で確かめる

   モノと情報の流れを現場で追い、描いた図と実際が合っているかを確かめます。

5. 財務の数字と突き合わせる

   図の売上と仕入の合計が決算書と一致するか、回収と支払の条件が売上債権・仕入債務の残高と整合するかを、財務DDの担当と確かめます。

6. 問題点を書き込む

   依存、ボトルネック、利益や資金が流れ出る所に印を付け、窮境原因の仮説と結び付けます。

7. 計画後の姿も描く

   施策を実行した後の俯瞰図を、現状の図と並べて描きます。何を変える計画なのかが、ひと目で伝わります。

描きながら経営者に聞くこと

• 主要な得意先は、なぜ当社から買っているのか。他社に替えられたらどうなるか
• 主要な仕入先や外注先がなくなったら、代わりはあるか
• 社内のどの工程で価値を加え、どこで最も手間と時間がかかっているか
• 儲かっている取引と、儲かっていない取引はどれか
• 受注から入金まで、何日かかっているか
• この5年で、取引先、価格、取引の条件はどう変わったか

次の図は、架空の会社を例に、俯瞰図の要素の配置を示したものです。

計画書に載せるときは、図の要点を短い文章で添えると、金融機関の担当者が稟議に引用しやすくなります。

4-4 商流の分析

一次資料着眼点は、商流の確認として、仕入先から販売先までの取引先と取引条件を把握するとしています。そのうえで、店舗別の平均単価、販売数量、人数、稼働率など、売上を構成する要素の推移を確かめるよう求めています。

数値例：取引条件が資金を左右する

B社（卸売業、年商1億2,000万円）の得意先別の売上と回収条件を並べると、次のようになります。売上債権の目安は、月の売上高に平均の回収期間を掛けて求めています。

X社は売上の40％ですが、回収が遅いため、売上債権では57％（8,000千円÷14,000千円）を占めます。X社の回収期間が3か月に延びると、X社の売上債権は12,000千円になります。売上が同じでも、400万円の資金が新たに必要になる計算です。俯瞰図に取引条件を書き込むと、こうした資金の負担が、どの取引先との関係から生じているかが分かります。

運転資金の推移の分析は財務DDの資金繰りの章で、セグメント別の採算の分析は第7章で扱います。

4-5 グループ会社がある場合

4-1のとおり、Vアップ事業の計画では、グループ企業等がある場合に企業集団の状況も含めます。405事業のサンプルも、【原則版】は企業集団の状況を、【簡易版】は資本関係と取引関係の説明資料を、俯瞰図とあわせて載せています。中小企業では、不動産を代表者の資産管理会社が持ち、販売や配送を別の会社が担うなど、1つの事業が複数の会社にまたがることが少なくありません。

第二会社方式では、事業を会社分割や事業譲渡で別会社に移します（別冊2 再生支援実施要領Q＆A Q14）。どの事業と資産を移すかの線引きに、この整理がそのまま使えます。グループ内の債権債務の評価と突合は、財務DDの一体評価の章で解説しています。

4-6 ローカルベンチマークと経営デザインシート

経済産業省のローカルベンチマークは、企業の「健康診断」のためのツールで、企業と支援者が同じ目線で対話するための共通言語を目指しています。財務の6指標と、経営者、事業、企業を取り巻く環境・関係者、内部管理体制という非財務の4つの視点で構成されます。

内閣府知的財産戦略推進事務局の経営デザインシートは、「これまで」と「これから」の価値創造の仕組みと、移行のための戦略を1枚に描くツールです。実務指針も、将来の構想を見える化し、ビジョンを共有する道具として活用することが有用だとしています。

4-7 俯瞰図の仕上がりの確認

実務俯瞰図の良し悪しは、見栄えではなく、金融機関の担当者がこの1枚で事業を説明できるかで決まります。次の項目は、よくある失敗を裏返した確認項目です。

• 会社案内の図の写しで終わらず、金額と取引条件が入っている
• 主要な得意先・仕入先の取引高と構成比が入っている
• 図の売上と仕入の合計が、決算書の数字と一致している
• 関係会社と、関係会社を経由する取引が描かれている
• 付加価値を生む工程と、顧客に選ばれている理由が書かれている
• 依存やボトルネックなど、問題の所在に印が付いている
• 現場で流れを確かめ、実際と合っている
• 計画後の姿の図があり、現状との違いが分かる

根拠：経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1 Q1-3-1／早期経営改善計画策定支援 マニュアル・FAQ Ver.8.1 Q3-1／経営改善計画書サンプル【原則版】／経営改善計画書サンプル【簡易版】／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(5)①／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q14／経済産業省 ローカルベンチマーク／内閣府 経営デザインシート

外部環境の分析

外部環境とは、市場の大きさ、顧客や競合の動き、原材料の価格、規制、人手など、会社の力だけでは変えられない条件です。分析の目的は、業績の悪化のうち環境の変化で説明できる部分と、会社の内側に原因がある部分を切り分けることです。出典のある数字を会社の実績と並べ、計画の前提が環境と食い違っていないかを確かめます。

5-1 外部環境の分析で答える4つの問い

外部環境の分析は、それだけで完結するものではありません。次の4つの問いに答え、窮境原因、計画の前提、事業の方向性につなげます。

窮境原因の特定は窮境原因と除去可能性で、SWOT分析と事業の絞り込みは選択と集中の章で扱います。

5-2 分析の枠組み：7つの視点

外部環境は、次の7つの視点で整理すると漏れが少なくなります。実務指針の4項目を計画の数字に結び付けやすいように分け直し、規制と人手を加えたものです。実務どの視点も、最後は計画のどの数字に効くかまで書きます。

業種によって、効きやすい視点は違います。金融庁の「業種別支援の着眼点」には、次のような指摘があります。

• 運送業では、荷主側に強い価格決定権があり、利益を確保しにくい面があります。
• 建設業では、特定の元請への依存が窮境の要因の一つに挙げられています。
• 小売業では、仕入先のリベート条件の悪化が利益を圧迫することがあります。
• 製造業では、取引先の生産調整が一時的か恒常的かを見極めるよう求めています。
• 医療業や介護業では、診療報酬や介護保険の公定価格のため、価格を自社で決めにくい構造です。

業種ごとの詳しい着眼点は、本ページの第11章でまとめます。

5-3 公的データの使い方：RESASを中心に

外部環境の数字は、出典をたどれる公的なデータから取るのが基本です。RESASは国が提供する地域経済のデータベースで、人口、産業構造、観光、医療・介護などのデータを地図やグラフで確認できます。業界ごとの付加価値額の推移や、中小企業の財務指標を確認できるメニューもあります。

1. 対象の地域を決める

   店舗型の事業は商圏の市区町村を、法人向けの事業は主な得意先が集まる地域を選びます。

2. 需要の土台を見る

   人口の推移と年齢構成、将来の推計を確かめます。小売・飲食・医療・介護など、地域の住民に需要を頼る事業で特に重要です。

3. 業界の動きを見る

   産業構造のデータで、自社の業界や得意先の業界の付加価値額の動きを確かめます。

4. 人の流れと観光の動きを見る

   宿泊・観光・小売では、来訪者や人の流れのデータが参考になります。

5. 出典と年次を控える

   データの名称、年次、地域の単位、推計値か実績値か、取得した日を記録し、報告書に注記します。

6. 会社の数字と並べる

   同じ期間・同じ地域で、会社の客数や販売数量と比べます。差の読み方は5-4で説明します。

RESASのほかに、次の資料も使えます。

• ローカルベンチマーク：企業の「健康診断」のための経済産業省のツールです。着眼点と実務指針は、財務指標を同業と比べる際の活用を挙げています。
• 業種別支援の着眼点：金融庁が金融機関の職員向けに、業種の特性と見るべき点をまとめた資料です。2026年3月に10業種の全体版と「逆引き着眼点」が公表されました。金融庁は、これを実務の「出発点」と位置づけています。
• 業界の実態調査：金融庁の着眼点は、介護業では人件費率を介護事業経営実態調査と比べるとしています。小規模クリニックでは、医療経済実態調査で妥当性を確かめるとしています。

RESASの画面やメニューは更新されることがあります。使う時点の画面で確かめ、報告書には取得日を書きます。

5-4 会社の数字と突き合わせて原因を切り分ける

外部環境の分析で最も大切なのは、市場の変化と会社の変化の差を見ることです。実務市場の縮小以上に会社の数字が落ちていれば、差の部分は会社の内側に原因がある可能性が高くなります。

表の数字は説明のための仮定です。市場側の数字には、RESASや業界団体の資料など、出典を示せるものを使います。

この設例では、来店客数の減少18％のうち、人口の減少で説明できるのは4ポイント程度です。残る14ポイントについて、競合の出店への対応、品ぞろえ、接客など、会社の内側の要因を掘り下げます。販売価格は同業ほど上げられず、仕入価格の上昇を吸収できていないことも分かります。

5-5 計画の前提への織り込み方

外部環境の見通しは、計画の売上・原価・人件費の前提になります。実務指針が求めるとおり、事業者に不利な変化も考慮して前提を置きます。中小企業庁の「中小企業における事業再生支援のあり方検討会」の資料も、計画の達成率が全体として低調だと示しています。市場の回復だけに頼る売上は、金融機関から根拠を厳しく問われます。

業種の特性から、数値基準を満たせない計画になることもあります。別冊2 Q＆A Q26-2は、受注から完成まで数年を要し、設備投資の回収が非常に長期になる事情などを例に挙げています。この場合、計画には基準を満たさないことと、合理的な理由があると考える根拠を書き、調査報告書でその合理性を確かめます。業界の構造と外部環境の分析は、この根拠の中心になります。

前提条件の書き方は損益計画の作り方で、数値基準を満たす計画の設計は数値基準の設計で扱います。

5-6 報告書の書き方とよくある失敗

報告書の外部環境の節は、「市場の事実（出典付き）→会社の数字との比較→計画の前提」の順に書くと、読み手が根拠をたどれます。

北海道道内の案件では、冬季の需要の変化、暖房や除雪の費用、広い商圏と長い輸送距離が、月次の売上と費用に表れることがあります。月次の実績を2〜3年分並べて季節の型をつかみ、資金繰り計画の月次の展開にも使います。RESASは市区町村の単位でデータを確認できるため、道内の商圏ごとの違いを見るのにも向いています。

根拠：収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.1⑤・2.3.5／中小機構「経営改善計画策定支援における着眼点」1⑤／経済産業省 ローカルベンチマーク／金融庁 業種別支援の着眼点／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(5)②〜④／別冊2 Q＆A（2026年3月31日改定）Q26-2／中小企業における事業再生支援のあり方検討会 報告書 参考資料（2026年3月）

内部環境と業務プロセスの分析

内部環境とは、仕事の進め方、人と組織、品質や情報の管理、数字を管理する仕組みなど、会社が自分で変えられる部分です。ここで見つけた弱みが改善の施策になり、強みが残す事業を選ぶ根拠になります。経営者の話だけでなく、現場と記録で確かめた事実と数字で示すことが大切です。

6-1 何を分析するか

この章では、内部環境を次の4つに分けて見ます。経営者の経歴や後継者、ガバナンスは会社の基本情報とガバナンスの章で、商流とビジネスモデル俯瞰図は第4章で扱います。

6-2 業務プロセスの分析の手順

1. 業務の流れを書き出す

   受注、調達、製造やサービスの提供、納品、請求、回収までを、部署と担当者ごとに並べます。業務分担表と業務フロー図にすると全体が見えます。

2. 工程ごとに資源を記録する

   工程ごとに、人数、時間、設備、外注、使う帳票やシステムを書き込みます。

3. 強みの源泉を拾う

   経営者と現場の工夫やこだわりを、当たり前と思わずに挙げてもらいます。顧客が自社を選ぶ理由と結び付けて確かめます。

4. ロスと詰まりを見つける

   手戻り、待ち時間、不良、値引き、残業の偏り、滞留在庫など、利益や資金が漏れている箇所を探します。

5. 費用の構造と結び付ける

   各工程の費用を変動費と固定費に分け、どの工程が利益を左右するかを確かめます。分け方は第7章で説明します。

6. 改善の余地を金額にする

   ロスを減らした場合の効果を、数量×単価×期間で概算します。施策と数値計画をつなぐ材料になります。

実務聞き取りだけでは、思い込みが混ざります。現場を見て、作業日報や勤怠の記録と照らし合わせるのが一般的です。

6-3 工程別の着眼点

金融庁の「業種別支援の着眼点」にも、業務プロセスの見どころが挙がっています。

• 建設業では、原価管理の精度を上げることが、積算と受注の精度の向上につながるとしています。改善の方向には、工事の業種別・費目別の歩掛管理を挙げています。
• 製造業では、在庫の多寡を金額だけで判断せず、数量×単価で見るよう求めています。
• 運送業では、車両ごとの採算を把握し、経理と資金繰りの管理を見直して部門を黒字にした事例を紹介しています。
• 飲食業では、実際に働く人数より決算書の人件費（特に雑給）が多い例があり、それが窮境原因のこともあるとしています。

6-4 人と組織

計画を実行するのは現場の従業員です。実務指針も、改善策を実行するのは支援者や経営者ではなく事業者の担当者だとしています。人と組織の分析では、計画を担える人がいるか、その人が辞めずに続けられるかを見ます。

• 介護業の着眼点は、人時生産性（粗利益÷総労働時間）の向上を改善の方向に挙げています。工程や店舗を比べる物差しとして、他の業種でも使えます。
• 運送業の着眼点は、人材不足の中で無理な業務を強いたり、安易に人件費を削ったりすると、人材の離反を招くとしています。配車係は、売上を確保する起点となるキーマンだとも指摘しています。
• 宿泊業の着眼点は、営業・女将・調理人などキーマンの退職を、販路や評判を失う要因に挙げています。

人件費の削減を施策にする場合は、削った後も業務が回るか、必要な人材が離れないかを確かめます。計画の内容を従業員にどう伝えるかも、この段階で考えておきます。

6-5 品質・情報・リスクの管理

実務指針は、品質管理・情報管理について、事故やトラブルを未然に防ぐための情報の可視化を検討するよう挙げています。宿泊業の着眼点は、主要な設備の老朽化を「隠れた負債」と表現しています。先送りした修繕は、計画期間中の投資と資金繰りに織り込みます。残業代の未払など労務の問題は、財務DDで簿外債務として金額を確かめます（負債の網羅性と簿外債務）。

6-6 数字を管理する仕組み

計画が成立した後は、計画と実績を定期的に比べるモニタリングが続きます。数字が出るのが遅い会社や、部門別の損益が分からない会社では、ずれに気付くのが遅れます。実務DDの段階で次の仕組みの現状を確かめ、足りないものは施策に入れるのが一般的です。

経営改善計画策定支援（405事業）の通常枠のFAQも、ガバナンス体制の整備状況を確かめるよう勧めています。問題があれば、経営課題として計画に織り込みます。実務指針は、ガバナンス体制の整備の一つに内部管理体制の構築を挙げています。資金繰り表の作り方は財務DDの資金繰りの章で、モニタリングの頻度と資料はモニタリング計画の章で扱います。

6-7 強みと弱みのまとめ方

分析の結果は、強みと弱みに分け、事実と数字で書きます。「技術力がある」「管理が弱い」といった抽象的な書き方では、施策も効果額も決まりません。

強みと弱みは、外部環境の機会・脅威と組み合わせてクロスSWOTに使います。弱みは施策として、担当者・期限・目標を決めて計画に落とし込みます（アクションプランへの落とし込み）。最後に、次の項目で漏れを確かめます。

• 受注から回収までの業務フロー図と業務分担表を作った
• 経営者と現場から、工夫やこだわりを聞き取った
• 顧客が自社を選ぶ理由を、得意先や顧客の声で確かめた
• 工程ごとの人数・時間・設備・外注を記録した
• 手戻り・不良・値引き・滞留在庫などのロスを金額でつかんだ
• 工程ごとの費用を変動費と固定費に分けた
• 年齢構成・勤続年数・退職と採用の推移を確かめた
• キーマンと、その人が抜けたときの影響を確かめた
• 決算書の人件費と、実際の勤務の人数・時間を照らし合わせた
• 品質・情報管理・BCP・コンプライアンスの現状を確かめた
• 先送りしている修繕や設備の更新を洗い出した
• 月次決算・部門別損益・原価の把握の現状を確かめた
• 強みと弱みを、事実と数字で書いた

根拠：収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.1④⑥／中小機構「経営改善計画策定支援における着眼点」1④／経済産業省 ローカルベンチマーク／金融庁 業種別支援の着眼点（建設業・製造業・運送業・飲食業・宿泊業・介護業）／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1 Q1-3-1

収益構造の分解：セグメント・限界利益・損益分岐点

会社全体の損益だけでは、どの事業で稼ぎ、どこで損をしているかが分かりません。売上を店舗や製品ごとに、費用を変動費と固定費に分けると、黒字に必要な売上と効く打ち手が数字で見えてきます。この分解が、残す事業の選定と損益計画の土台になります。

7-1 一次資料が求める分解

セグメント別の限界利益と貢献利益は、どの事業が核になり得るかを数字で示す材料です。分解に使う数字は、財務DDで一過性の損益などを調整した後の数字にそろえます（正常収益力の算定）。調整前の数字で分解すると、粉飾や臨時の損益がセグメントの採算に紛れ込みます。

7-2 セグメントの切り方と売上の分解式

実務セグメントは、損益の差が大きく出る単位、施策を打つ単位、個別の費用を集められる単位で切ると使いやすくなります。売上は、さらに単価と数量の掛け算に分けます。

注意欄は、金融庁の「業種別支援の着眼点」と実務指針の指摘に、実務の工夫（宿泊）を加えたものです。業種ごとの詳しい着眼点は、本ページの第11章でまとめます。

7-3 単価と数量に分けて増減の理由を見る

売上の増減は、数量の要因と単価の要因に分けます。D社（3店舗の小売業）の店舗Aを例にします。

客単価は上がりましたが、客数の減少がそれを上回りました。数量の要因は前期の単価で、単価の要因は当期の数量で計算すると、2つの合計が増減額と一致します。次に、客数が減った理由を確かめます。商圏の人口が減ったのか、競合に流れたのかを、外部環境の分析と並べて見ます。客数を新規と既存の顧客に、客単価を買上点数と1点当たりの単価に分けると、手を打つ場所がさらに絞れます。

7-4 費用を変動費と固定費に分ける

変動費は売上や生産量に比例して増減する費用、固定費は売上が変わってもほぼ一定の費用です。実務中小企業では、勘定科目ごとに区分する方法が一般的です。売上原価を全て変動費、販売費及び一般管理費を全て固定費とみなす方法は簡便ですが、業種によっては実態とずれます。

区分に迷う費用は、月次の実績を12〜24か月並べ、売上の増減と一緒に動くかを確かめます。区分のルールは、実績の分析と計画で同じものを使います。途中で変えると、計画の変動費率や固定費の前提が実績とつながらなくなります。

7-5 セグメント別の限界利益と貢献利益

限界利益

売上高－変動費です。固定費を回収し、利益を生む源泉になります。限界利益÷売上高を限界利益率といい、売上が増えたときに利益が増える割合を表します。

個別固定費

そのセグメントのためだけにかかる固定費です。店舗の家賃、専任の人件費、専用の設備の減価償却費やリース料などです。

共通固定費

本部の人件費や本社の家賃など、複数のセグメントに共通してかかる固定費です。

貢献利益

限界利益－個別固定費です。そのセグメントが共通固定費の回収にどれだけ貢献しているかを示します。公的な定義はなく、実務の用語です。

全社では3,000千円の営業赤字です。店舗Cは限界利益率が20.0％と低く、個別固定費も回収できていません。店舗Bは貢献利益が2,000千円のプラスで、本部費の回収に貢献しています。ところが、本部費を売上高の比で各店舗に配ると、見え方が変わります。

実際には、閉店しても無くならない費用があります。賃貸借の解約の条件、リースの残り、従業員の配置転換、閉店の費用、他店への顧客の移り方を織り込んで判断します。撤退の判断基準は選択と集中の章で扱います。

7-6 損益分岐点と安全余裕率

損益分岐点売上高は、利益がちょうどゼロになる売上高です。今の売上がそこからどれだけ離れているかで、赤字の深さや黒字の余裕を測ります。

• 損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率
• 損益分岐点比率＝損益分岐点売上高÷売上高
• 安全余裕率＝（売上高－損益分岐点売上高）÷売上高
• 目標の利益を出す売上高＝（固定費＋目標の利益）÷限界利益率

経常利益の段階では、支払利息3,000千円を固定費に加えています（営業外収益はないものとします）。

D社は、経常利益をゼロにするだけでも売上を20％増やす必要があります。売上が増えないなら、限界利益率か固定費を改善するしかありません。

金融機関が見るのは、黒字になるかだけでなく、借入金を返せるかです。405事業の経営改善計画書サンプル【原則版】は、簡易キャッシュフローを「経常利益＋減価償却費－法人税等」としています。実務この考え方で、約定どおりの返済に必要な売上高を逆算できます。

法人税等は、繰越欠損金により生じないものとした簡便な計算です。

約定どおり返すには売上を1.5倍にする必要があり、現実的ではありません。この差の大きさが、収益構造を変える施策の必要性と、返済条件の見直しの規模を考える出発点になります。金融支援の設計は金融支援の設計の章で扱います。

7-7 打ち手の効き目を比べる

収益構造が分かると、どの打ち手が利益に効くかを比べられます。D社の全社の数字で、各要素を3％ずつ改善した場合の効果を試算します。

同じ3％でも、単価の改善は数量の増加の3倍を超える効果があります。単価を3％上げるのと同じ効果を数量で得るには、3,000÷30,000＝10％の数量の増加が必要です。ただし、値上げで客数や受注が減ることもあります。顧客や競合の状況を踏まえ、値上げ後の数量も見込みます。金融庁の着眼点も、小売業の改善例に値上げを挙げています。主要な商品の原価を算定し直し、正確な原価に基づく適正な価格で販売した例です。

表は他の要素を一定とした簡便な試算です。実際の計画では、値上げと数量の減少のように、要素の間の影響も見込みます。

7-8 計画へのつなぎ方とよくある失敗

分解した要素は、そのまま損益計画の前提になります。計画では、セグメントごとに数量・単価・変動費率・固定費を置き、施策の効果を該当する要素に積み上げます。前提条件の書き方と下振れの試算は損益計画の作り方で扱います。

根拠：中小機構「経営改善計画策定支援における着眼点」5／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.5／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(4)②／経営改善計画書サンプル【原則版】／金融庁 業種別支援の着眼点（小売業・飲食業・製造業・運送業・介護業）

窮境原因の特定と除去可能性

再生計画の説得力は、「なぜ悪くなったのか」を突き止め、その原因を計画期間のうちに取り除けると示せるかで決まります。原因に手を付けないまま返済を待ってもらっても、同じ悪化を繰り返すおそれがあるからです。取り除けない原因が残るときは、残す事業の範囲や再生の方法そのものを見直します。

8-1 窮境原因は計画のどこで使われるか

一次資料別冊2 再生支援実施要領は、再生計画案に「経営が困難になった原因」を含めるよう定めています（2.(5)①）。中小企業の事業再生等に関するガイドライン（中小版GL）も、再生型の計画に同じ項目を求めています（第三部4.(4)①イ）。実務ではこれを「窮境原因」と呼び、別冊2 Q＆A（Q27）もこの言葉を使っています。

窮境原因の分析結果は、計画の次の4か所で使われます。

原因の分析が浅いままでは、施策が的を外しかねません。リスケを繰り返した事業者の多くが再生につながっていないことは、第1章で触れたとおりです。中小企業庁の検討会の参考資料は、計画の達成率も全体として低調としています。原因の除去を伴わない返済猶予は、時間を買うだけに終わりやすいと読めます。

8-2 症状から原因へ：特定の手順

赤字、資金不足、借入の増加は、原因ではなく結果（症状）です。窮境原因の特定は、財務DDが示す数字の変化を出発点に、その背景を「なぜ」と問いながらたどる作業です。実務次の6段階で進めるのが一般的です。

1. 悪化の時期と大きさをつかむ

   財務DDで調整した正常収益力を3期程度並べ、どの期に、売上・粗利率・固定費のどれが崩れたかを特定します。調整前の数字では、粉飾や一過性の損益が紛れ込みます（正常収益力の算定）。

2. 要素に分ける

   売上を数量と単価に、店舗なら客数と客単価に分けます。着眼点も、店舗別の単価・数量・人数・稼働率など、売上を構成する要素の推移を確かめるよう求めています。部門・店舗・得意先・製品ごとの推移も並べます。

3. 背景を聞く

   経営者、幹部、現場の担当者に「なぜ」を重ねて聞き、仕組みや意思決定に行き着くまで掘り下げます。主要な取引先に聞く場合は、会社の了解を得て、守秘に配慮します。

4. 事実で確かめる

   聞いた話は仮説として扱います。見積書と実際の原価、値引きの記録、得意先別の粗利などのデータで裏付けます。

5. 区分と影響額を付ける

   原因を外部・内部、構造的・一過性に分け、利益への影響額を付けます。影響額の合計が、要素分解の数字と一致するかを確かめます。

6. 経営者と認識をそろえる

   社長が原因を自分の言葉で説明できる状態にします。経営判断の誤りも、事実に基づいて避けずに書きます。

売上の減少の影響額は、減った売上に前期の粗利率30.0％を掛けて求めています。粗利率の低下の影響額は、当期の売上高270,000千円に低下幅を掛けた額です。

売上の減少のうち3分の2は外部の要因でした。一方で、残りの原因の多くは社内の仕組みの問題です。外部環境だけで説明すると、手を打てる原因が見えなくなります。

8-3 窮境原因の分け方と典型例

実務原因は外部要因と内部要因に分け、さらに構造的（今後も続く）か一過性（いずれ収まる）かを見ます。区分によって、取り除けるかどうかの見通しと、打ち手の方向が変わります。

（ ）内は、金融庁「業種別支援の着眼点」が窮境に至る要因などとして挙げる例です。業種ごとの見方は業種別の事業DDの着眼点で扱います。

内部要因のうち、過大な投資や無理な出店など経営判断に起因するものは、経緯と判断の根拠を事実で書きます。経営者責任の取り方を考える材料になるためです。決算の粉飾が見つかった場合は、粉飾で隠そうとした赤字の原因こそが掘り下げる対象です。修正と開示の進め方は粉飾への対応で扱います。

8-4 除去可能性の判断

「除去可能性」は、公的資料に定義のない実務用語です。実務ここでは、計画期間のうちに、会社の自助努力でその原因を取り除けるか、影響を許容できる程度まで小さくできるかの見極めを指します。判断は原因ごとに行い、結論と理由を書きます。判断の観点は次の6つです。

判断の結論は、次の4つに分けると整理しやすくなります。

除去できる

原因が社内の仕組みや判断にあり、改めれば計画期間内に効果が出る。

軽減できる

影響を小さくできるが、ゼロにはできない。効果は控えめに見積もる。

適応で吸収する

外部の構造変化など原因そのものは取り除けないが、価格・商品・規模を合わせて影響を吸収できる。

除去できない

いずれも難しい。事業の範囲や再生の方法を見直す。

A社の原因ごとに、除去可能性の判断から施策と効果までをつなげたのが表8-5です。

単価を改定する主要品目と低採算品は重ならない前提で、効果を二重に数えないようにしています。

効果の合計は年7,720千円で、当期の営業損失6,400千円を埋め、1,320千円の黒字に戻る計算です。ただし、除去できない内製化の影響（6,000千円）は残ったままで、余裕は大きくありません。新規開拓の効果を計画に入れず、上振れ要因として別に示したのはこのためです。事業の範囲を見直す余地は、次章の選択と集中で検討します。施策を行動計画に落とす方法は第10章で扱います。

窮境原因から施策、KPI、効果額を経て数値計画へつながる関係は、次の図のとおりです。原因・施策・数字が1本の線でたどれると、金融機関の担当者は計画の根拠を確かめやすくなります。

取り除けない原因が残るとき

取り除けない原因が残り、適応でも吸収しきれない場合は、計画の前提を見直します。実務主な選択肢は次の5つです。

• 事業の範囲を見直す：原因を抱える事業や取引から撤退し、核となる事業に資源を集めます。実務では「コア／ノンコア」と呼びますが、これも公的な定義のない実務用語です（次章）。
• 外部の力を借りる：スポンサーへの事業の譲渡や、第二会社方式を検討します。
• 暫定の計画で効果を確かめる：すぐに数値基準を満たす計画を作れない場合、協議会ではプレ再生計画を使えることがあります。Q＆A（Q32）は、アクションプランの実効性を確かめる期間が必要な場合を例に挙げています（プレ再生計画の実務）。
• 基準を超える期間を説明する：業種の特性や固有の事情で、除去に時間がかかる場合です。合理的な理由があれば、数値基準を超える計画も排除されません（別冊2 2.(5)②〜④）。満たさないことと理由の根拠を計画に書き、調査報告書でその合理性が確かめられます（Q＆A Q26-2、2.(6)③、数値基準の設計）。
• 再生以外の道を検討する：再生が極めて難しい場合、協議会は再チャレンジ支援として、円滑な廃業に向けた助言などを行います（Q＆A Q35-4）。

8-5 よくある失敗とチェックリスト

• 悪化した時期と大きさを、調整後の数字で示した
• 利益の変化を売上・粗利率・固定費などの要素に分け、影響額を出した
• 原因ごとの影響額の合計が、要素分解の数字と一致している
• 赤字・資金不足・借入過多といった症状を、原因として書いていない
• 原因を外部・内部、構造的・一過性に分けた
• 経営判断に起因する原因も、事実に基づいて書いた
• 原因ごとに、裏付けとなるデータやヒアリングの記録がある
• 原因ごとに除去可能性を判断し、理由を書いた
• 取り除けない原因について、適応策か事業の範囲の見直しを検討した
• 社長が、原因と除去の見通しを自分の言葉で説明できる

計画書での書き方（記載例とNG例）は、窮境原因と除去可能性の書き方で扱います。

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(5)・2.(6)③／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q26-2・Q27・Q32・Q35-4／中小企業の事業再生等に関するガイドライン 第三部4.(4)①イ／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／金融庁「業種別支援の着眼点」／中小企業における事業再生支援のあり方検討会 報告書 参考資料（2026年3月）

SWOT・クロスSWOTと選択と集中

窮境原因がつかめたら、次は「どの事業で生き残るか」を決めます。強みが生きて稼げる事業に人とお金を集め、赤字が続き立て直しの見込みもない事業からは撤退します。SWOT分析はその判断を整理する道具で、表を埋めること自体が目的ではありません。

9-1 要領が求める「核となる事業」の選定

一次資料別冊2 再生支援実施要領は、会社が個別支援チームの支援のもとで、再生に向けて核となる事業を選ぶとしています。そのうえで、その事業の将来の発展に必要な対策を立てます（2.(4)②）。計画案には「事業再構築計画の具体的内容」を含めます（2.(5)①）。協議会の計画では、残す事業を選び、その事業を伸ばす対策まで示すことが求められています。

実務実務では、核となる事業を「コア事業」、それ以外を「ノンコア事業」と呼びます。「コア／ノンコア」は公的資料に定義のない実務用語で、線引きの基準も公的には定められていません。どの物差しで線を引いたかを、DD報告書と計画書に明記しておくことが大切です。

選択と集中の結論は、計画の次の4か所に影響します。

• 数値計画の範囲：撤退する事業の損益を除き、残す事業で計画を組みます。
• 資産の評価：別冊3の別紙「実態貸借対照表作成に当たっての評価基準」は、今後継続して使わない資産を処分価額で評価できるとしています（二）。事業の再構築に伴う費用は、事業再生計画にもとづく引当金として見積もることがあります（二十三）。
• 資金繰り：撤退の一時費用と、資産の売却収入を資金繰り計画に入れます。
• 再生の方法：第二会社方式では、新会社に移す事業の範囲そのものになります（9-6）。

9-2 SWOT分析：事実と数字で書く

収益力改善支援に関する実務指針は、事業の分析にビジネスモデル俯瞰図やSWOT分析等を用いることを例示しています。SWOTは、内部の強み（S）と弱み（W）、外部の機会（O）と脅威（T）を並べる枠組みです。材料は、俯瞰図、商流、外部環境、内部環境、収益構造の調査結果です。

実務再生の判断に使えるSWOTにするには、次の5点を守ります。

• 事実と数字で書く：「技術力が高い」ではなく、「不良率が低く、主要得意先の品質評価で上位」のように、確かめられる事実で書きます。
• 顧客から見た強みを書く：顧客がその会社を選ぶ理由を、取引先へのヒアリングや受注の記録から拾います。
• 事業ごとに作る：全社で1枚にまとめると、事業ごとの強弱が見えず、選択と集中に使えません。
• 弱みは窮境原因とつなぐ：前章で特定した内部要因を、弱みの欄に漏れなく載せます。
• 機会と脅威に出所を付ける：統計、取引先の方針、規制の施行日など、根拠のある情報だけを書きます。

9-3 クロスSWOTで打ち手の方向を出す

実務クロスSWOTは、SWOTの4要素を掛け合わせて打ち手の方向を出す方法です。再生の場面では、強みを生かす方向と、弱みと脅威が重なる領域を見極めるために使います。

クロスSWOTから出た打ち手は、まだ候補にすぎません。窮境原因との対応、効果額、実行の体制で絞り込み、アクションプランに落とします（アクションプランへの落とし込み）。弱み×脅威の領域にある事業や商品は、次の評価で撤退・縮小を検討します。

9-4 事業ごとの評価：コアとノンコアの線引き

実務線引きは、事業・店舗・製品・得意先などの単位ごとに、収益力と将来性の両面から行います。収益力は、共通費を配賦する前の貢献利益で見るのが基本です。貢献利益は、限界利益からその単位に固有の固定費を引いた利益です。計算の方法は収益構造の章で扱います。

配賦後の損益だけを見ると、乙店も赤字に見えます。しかし乙店は2,000千円の貢献利益を生み、本部費の一部を賄っています。乙店を閉めると会社全体の営業損益は△4,500千円となり、今より悪くなります。丙店は貢献利益も赤字なので、閉めれば会社全体で5,000千円の黒字になる計算です。いずれも、本部費15,000千円が撤退後も変わらない前提です。

C社なら、甲店はコアです。丙店は、原因を取り除く見込みがなければ撤退の候補になります。乙店は貢献利益が黒字なので、将来性と強みを見て、コアか縮小・売却かを判断します。将来性は外部環境の調査で、強みはSWOTで確かめます。撤退すると共通の顧客を失う、仕入の量が減って条件が悪くなる、といったほかの事業への波及も確かめます。

9-5 撤退判断の基準

実務撤退は、損益が良くなるだけでは決められません。一時の費用を賄え、資金繰りが耐えられることも条件です。実務では次の5つの基準で判断し、結果と理由を計画に書きます。

1. 貢献利益が赤字で、改善策を講じても期限内に黒字にできる見込みがない。
2. 撤退で減る費用と、撤退後も残る費用（本部費などの共通費）を分けても、撤退後の会社全体の損益が良くなる。
3. 撤退の一時費用から資産の売却収入を差し引いた資金の出入りを、資金繰り計画で吸収できる。
4. ほかの事業への波及（共通の顧客、仕入の条件、ブランド）が小さいことを確かめた。
5. 従業員の配置転換先と、取引先・家主・リース会社との契約上の手順を確かめた。

これらの費用は実態貸借対照表の負債や引当金とも関わるため、財務DDの担当者と数字をそろえます（負債の網羅性と簿外債務）。

立て直す事業には撤退の条件を付ける

「立て直す」と区分した事業は、改善の期限と、撤退に切り替える条件を先に決めます。例えば「計画1期の下半期に、店舗の貢献利益が3か月続けて赤字なら閉店を決める」といった条件です。条件をアクションプランとモニタリングの項目に入れておくと、金融機関は赤字の事業を抱え続けるリスクを見積もれます。

9-6 第二会社方式・スポンサー型との関係

一次資料別冊2 Q＆A（Q14）は、実質的な債権放棄の手法を「第二会社方式」と説明しています。事業を会社分割又は事業譲渡で別会社に移した後、元の会社について特別清算又は破産を申し立て、その手続の中で債権放棄を得る方法です。2025年度に全国の協議会が再生計画の策定支援を完了した1,212件のうち、182件（15.0％）が第二会社方式でした。

実務第二会社方式では、コア事業が新会社に移す範囲となり、ノンコア事業と残りの資産・負債は元の会社で清算されます。移す範囲を決めるときは、次の点を事業DDで確かめます。

• 損益：移す事業だけで損益が成り立つか。本部の機能や共通費を付け替えた後の数字で見ます。
• 人：移る従業員と、事業に欠かせないキーマンがそろうか。
• 契約：得意先・仕入先・賃貸借・リースの契約を、新会社に引き継げるか。
• 許認可：建設業は、事前に認可を受ければ、事業の譲渡や分割で建設業者の地位を承継できます（建設業法17条の2）。ほかの業種は個別の法律を確かめます。
• 税務：会社分割か事業譲渡か、対価が何かで課税関係が変わります（第二会社方式の税務と実務）。

自力で取り除けない原因が大きく、残す事業に投資する余力もない場合は、スポンサーへの事業の譲渡も選択肢になります。金融庁は、2026年3月の中小版GLの一部改定の目的の一つを次のように説明しています。早期事業再生と、その手段としての事業承継・M＆Aの重要性を示すことです。スポンサー候補が評価するのは、コア事業の価値そのものです。

• 事業・店舗・製品・得意先の単位で、共通費を配賦する前の貢献利益を出した
• 共通費を、撤退で減るものと撤退後も残るものに分けた
• SWOTを事業ごとに作り、強みを事実と数字で書いた
• 弱みの欄に、前章で特定した内部要因を漏れなく載せた
• 機会と脅威に、情報の出所を付けた
• コアとノンコアを分けた物差しを、報告書に明記した
• 撤退の一時費用と資産の売却収入を見積もり、資金繰り計画に入れた
• 立て直す事業に、改善の期限と撤退に切り替える条件を付けた
• 第二会社方式やスポンサー型を検討する場合、移す範囲と契約・許認可の引継ぎを確かめた

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(4)②・2.(5)①／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q14／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／別冊3 別紙「実態貸借対照表作成に当たっての評価基準」二・五・十三・十七・二十三／労働基準法 20条／建設業法 17条の2／中小企業活性化協議会の活動状況について（2025年度）／金融庁「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」及びQ＆Aの一部改定について（2026年3月16日）

アクションプランへの落とし込み

アクションプランは、施策を「誰が・いつまでに・何をして・どれだけ良くするか」まで分けた実行の計画です。金融機関が計画を信じられるかは、施策ごとの効果額に根拠があり、その合計が数値計画と一致しているかにかかっています。施策は絞り込み、金融機関向けの要約と社内の詳細な管理表の2層で作ります。

10-1 公的資料が求めるアクションプラン

アクションプランは、手続の種類を問わず計画の中心に置かれます。経営改善計画策定支援（405事業）の計画には、アクションプランと、原則3年程度の伴走支援計画を含めます。金融支援を含む協議会の再生計画では、調査報告書が計画案の実行可能性を確かめます（別冊2 2.(6)②ロ）。施策を実行できると示す中心の資料が、アクションプランです。

実務指針は、計画策定の支援を、現状分析、経営課題の明確化、課題解決策、アクションプラン、数値計画などの順に整理しています。前の2章で窮境原因と事業の方向を固めたら、この章で行動と数字に落とします。なお協議会では、アクションプランの実効性を確かめる期間が必要な場合などに、プレ再生計画を使うこともできます（別冊2 Q＆A Q32）。

10-2 窮境原因から行動へ：落とし込みの手順

1. 原因と施策を対応させる

   窮境原因・除去可能性・施策の対応表を起点にします。手当てのない原因を残さず、どの原因にも対応しない施策は優先度を下げます（窮境原因と除去可能性）。

2. 施策を実行項目に分ける

   完了したかどうかを判定できる単位に分けます。「強化する」「検討する」ではなく、「主要20品目の原価表を作る（6月末）」のように書きます。

3. 責任者と担当者を決める

   責任者は幹部、担当者は実際に手を動かす人です。社長に集中させず、担当者本人の納得を得ます。

4. 期限と節目を置く

   四半期ごとの節目を置き、ガントチャートに並べます。設備や人の手当てが要る施策は、その準備の期間も入れます。

5. KPIと目標水準を決める

   行動の量を測る先行指標と、成果を測る結果指標を対にします（10-5）。

6. 効果額を算定し、科目に結び付ける

   算式・前提・開始月を書き、損益計画のどの科目に入るかを決めます（10-4）。

7. 絞り込み、社内に伝える

   重点施策を選び、社内の説明会などで担当者に役割と目標を伝えます。

重点施策の絞り込み

中小機構の早期経営改善計画策定支援の着眼点は、「経営課題が多い場合には、全ての改善策の実行が難しく各取組が中途半端になる可能性がある」と注意を促しています。実務金融機関に示す重点施策は10〜20本程度に絞り、残りは社内の管理表で扱うのが一般的です。九州経済産業局が紹介する協議会の支援事例（飲食業）では、48項目のアクションプランを作っています。項目が多い場合は、重点を明示し、詳細を管理表に回すと運用しやすくなります。

効果が大きくても、多額の投資を要して資金繰りが耐えられない施策は、時期をずらすか規模を小さくします。やらないことを決めるのも、絞り込みの一部です。

10-3 管理表の項目と2層構成

実務アクションプランは、読み手の違う2つの層で作ると運用しやすくなります。金融機関向けの要約は計画書の本文に載せ、社内の詳細管理表は実行と進捗の管理に使います。2つの表は施策No.でつなぎ、同じ数字を使います。

中小企業庁が掲載する経営改善計画書のサンプル【簡易版】を見てみます。施策の表は、「実施時期」「主担当」「計画0期目」「計画1期目以降」といった列で構成されています。第1層はこの水準を出発点に、効果額とKPIを加えると作りやすくなります。第2層には、次の項目を設けます。

表10-3の項目をそのまま列にした管理表を、Excelのテンプレートとして用意しています。

10-4 効果額の根拠の書き方

中小機構の着眼点は、数値計画について、売上を部門・店舗・得意先・製品などに分け、単価と数量に分解して見通すよう求めています。変動費は変動比率で、固定費は金額で検討し、計画の年度で数値が変わる場合は具体的な根拠を示します。アクションプランの効果額は、この「根拠」の中身そのものです。実務書き方の要点は次の7つです。

• 算式で書く：数量×単価×期間、売上×改善率、人数×単価×月数など、第三者が検算できる形にします。
• 起点をそろえる：財務DDで調整した正常収益力から積み上げます（正常収益力の算定）。
• 開始月から計上する：初年度は実施月からの月割りにし、立ち上がりに時間がかかる施策は段階的に入れます。405事業では、計画が成立した日を含む事業年度を「計画0期」、翌事業年度を「計画1期」と数えます。
• 重複を除く：同じ効果を2つの施策で数えないよう、効果をどの施策に帰属させるかを1つに決めます。
• 費用と反動も入れる：施策の費用や、値上げによる数量の減少などのマイナスの影響も、同じ表に書きます。
• 確度で分ける：契約済み・交渉中・未着手を区別し、確度の低いものは計画に入れず、上振れ要因として別に示します。
• 根拠資料を付ける：見積書、交渉の記録、試行の実績などに番号を付け、効果額の欄から参照できるようにします。

数量の減少が見込まれる場合は、反動として差し引きます。例えば対象品目の数量が2％減るなら、減る売上3,600千円に粗利率28％を掛けた1,008千円を差し引きます。満年度の効果は1,692千円です。主要な前提が崩れた場合の影響（下振れ）を添えると、金融機関は計画の幅を判断できます。

10-5 KPIの決め方とモニタリングへのつなぎ

KPI（重要業績評価指標）は、施策の進み具合と成果を測る指標です。着眼点のいう「目標水準」や、取組で改善する収益・経営管理指標を測る物差しとして、実務で広く使われています。金融庁の「業種別支援の着眼点」（介護業）も、営業数や入居者数などをKPIとして予実管理する改善例を紹介しています。

実務KPIは、次の5点を押さえて決めます。

• 先行指標と結果指標を対にする：行動（訪問件数、改定した品目数）と成果（受注額、粗利率）を組にすると、決算を待たずに遅れに気づけます。
• 毎月取れるデータにする：会計や販売管理の仕組みから、毎月無理なく出せる指標を選びます。
• 計画と同じ定義にする：粗利率の分母と分子などを、損益計画の定義とそろえます。
• 担当者が動かせる指標にする：担当者の行動で動かない指標は、責任者の指標にします。
• 数を絞る：重点施策1本につき1〜2個が目安です。

FL比率は、材料費と人件費の合計を売上高で割った比率です。業種別支援の着眼点（飲食業）は、60％を適正値の一つの目安としています。人時生産性は、粗利益を総労働時間で割った指標です（同・介護業）。

モニタリングにつなぐ

2026年改正協議会のモニタリングは、原則として会社と主要債権者が主体となり、毎四半期や半期など定期的に行います。2026年の改定で、計画成立年度と計画1期目は頻度を多くするなど、適切な頻度の設定が重要だと明記されました（別冊2 Q＆A Q39）。405事業でも、伴走支援を原則3年間、決算期を含めて年2回以上行う必要があります。

中小版GLは、計画と実績の乖離が大きい場合に、乖離の真因を分析するとしています（第三部4.(8)②）。実務指針も、数値の差だけでなく「内部統制や人員体制等、数値以外の変化にも着目」するよう求めています。管理表に先行KPIと状況の欄を置いておくと、真因の分析と対応策の検討がしやすくなります。

10-6 よくある失敗とチェックリスト

• 主な窮境原因の全てに、対応する施策がある
• 重点施策を絞り、金融機関向けの要約にまとめた
• 実行項目は、完了したかどうかを判定できる書き方になっている
• 施策ごとに責任者と担当者を決め、本人が納得している
• 四半期ごとの節目と期限を置いた
• 施策ごとに先行KPI・結果KPIと目標水準を決めた
• 効果額に算式・前提・開始月・根拠資料を付けた
• 施策の間で効果を二重に数えていない
• 施策の費用と、値上げによる数量の減少などの反動を計上した
• 効果額の合計が、損益計画の数字と一致している
• 確度の低い効果は計画に入れず、上振れ要因として別に示した
• モニタリングの頻度と報告の様式を決めた

計画書での施策の書き方は事業再構築計画と施策の書き方、モニタリング計画と未達時の対応はモニタリング計画の章で扱います。

根拠：経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／早期経営改善計画策定支援における着眼点（中小機構、2022年4月1日）／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1 Q1-3-1・Q1-3-2／経営改善計画書サンプル【簡易版】／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(6)②／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q32・Q39／中小企業の事業再生等に関するガイドライン 第三部4.(8)／金融庁「業種別支援の着眼点」／九州経済産業局 中小企業活性化協議会の支援事例（飲食業）

業種別の事業DDの着眼点

稼ぎ方とつまずき方は、業種によって違います。建設業なら見積と実際の原価の差、飲食業なら材料費と人件費の割合、宿泊業なら客室の稼働と単価が、立て直しを考える出発点になります。金融庁の「業種別支援の着眼点」を土台に、業種ごとの指標（KPI）と窮境原因の型を押さえておくと、金融機関と同じ目線で改善策を話し合えます。

11-1 着眼点を事業DDに使う手順

一次資料金融庁の「業種別支援の着眼点」は、金融機関の職員が事業者支援に使う実務のノウハウを業種ごとに整理した資料で、金融庁は支援の「出発点」と位置づけています。2026年3月には10業種の全体版と、資金の種類から本編を引ける「逆引き着眼点」が公表されました。財務面での使い方は財務DDページの第16章で解説しました。この章では、稼ぐ仕組み・窮境原因・改善の方向という事業面から読みます。

1. 業種の章から仮説を拾う

   該当する業種の章で窮境要因と改善の例を拾い、逆引き着眼点で、赤字の補填や設備資金など資金の使い道から関係する箇所を確かめます。

2. 売上を構成要素に分ける

   中小機構の着眼点に沿って、売上をセグメントごとに単価・数量・稼働率などの構成要素に分けます。業種ごとの分け方の例は表11-1に、分解の手順は第7章にあります。

3. 崩れた要素と時期を特定する

   どの要素がいつ崩れたかを確かめ、財務DDで見た利益の悪化の時期と照らし合わせます。

4. 現場とデータで裏付ける

   収益力改善支援に関する実務指針は、財務指標や商流を表面的に追うだけでなく、その背景も把握する必要があるとしています。聞き取りと明細データで、仮説を事実に置き換えます。

5. KPIと施策に落とす

   着眼点の改善例を自社の条件に合わせ、施策ごとに追うKPIと効果額を決めます（第10章）。

11-2 業種別の早見表

表11-1は、8つの業種について、売上の分け方と見るKPI、典型的な窮境原因、改善の方向をまとめたものです。事業DDの最初の打合せで、仮説の一覧として使えます。

窮境原因と改善の方向は、金融庁の着眼点の例示を中心に実務の例を加えた要約です（農業・食品加工は実務の例）。KPIには、受注残、実車率、客室単価、単収など実務で一般的な指標も含めています。季節による繁閑が大きい業種では、KPIを月次か季節別に並べます。

11-3 建設業：積算の精度と受注の質

着眼点は、建設業では「売上至上主義や本業外の投資等で経営危機に陥るケースも少なくありません」としています。特定の元請への過度な依存や、資金繰りを優先した無理な受注が現場の負担を増やし、予算と原価の管理を崩すという流れです。改善の方向は原価管理・積算・受注の精度を一体で高めることで、工事業種別かつ費目別の歩掛の管理が示されています。固定資産台帳の機械・車両から、主力の施工内容や得意分野を読むことも勧めています。

実務事業DDでは、工事ごとに請負金額・見積原価・実績原価を並べ、粗利の差の原因を「積算の誤り」「現場の管理（手戻り・工期の延長）」「受注時の値引き」に分けます。

見積の粗利率はどの工事も15％ですが、実績は合計で7.5％にとどまり、粗利は見積より4,500千円少なくなっています。差のうちA工事が2,400千円、C工事が1,900千円です。両工事に共通する工種・担当者・元請があれば、それが窮境原因の候補です。受注残も同じ形で並べると、当面の粗利の見通しが立ちます。

依頼する資料の例：工事台帳（見積・実行予算・実績）、受注残の一覧、技術者・作業員の名簿、経営事項審査の結果。

11-4 製造業：数量×単価と原価の転嫁

逆引き着眼点は、製造業の赤字の要因として、材料・動力費の高騰、メンテナンス費用や人件費の増加、取引先の生産調整、元請の要請による機械投資を挙げています。購入後ほとんど使われないオーバースペックの設備も例示されています。生産調整は恒常的か一時的かを見極め、設備投資は導入に見合う売上の増加やコストの削減があるかで判断するとしています。

実務製品別・得意先別に限界利益（売上高－変動費）を出し、原価の上昇分を価格に転嫁できているかを確かめます。見積単価を材料費と作業時間から積み上げ直すと、採算割れの製品が見えてきます。元請の要請で入れた設備は、その元請からの受注量と回収の見込みを合わせて評価します。

依頼する資料の例：製品別の原価計算（部品表・工程・作業時間）、価格改定の履歴、設備の稼働の記録、不良の記録。

11-5 小売業・飲食業：客数×客単価と店舗の採算

小売業：着眼点は、粗利率は他社との比較より自社の3年程度の傾向を見るとよいとしています。中小の小売業は、仕入先との力関係から大手と同等の条件を引き出しにくく、リベート条件の悪化で収益が圧迫される例が示されています。改善の例は、仕入先の見直しと、主要商品の原価を再算定したうえでの適正価格での販売（値上げ）です。

飲食業：着眼点は、FL比率（材料費と人件費の合計÷売上高）60％を適正値の一つの目安とし、改善はFLコストの見直しなど内部オペレーションに軸足を移す必要があるとしています。九州経済産業局のサイトに掲載された協議会の支援事例では、客数の減少に、新規出店に伴う人件費と家賃の負担が重なったことが窮境の一因でした。

実務どちらも売上を客数×客単価に分け、客数の減少なら集客や品揃え、単価の低下なら値付けや商品構成を論点にします。店舗ごとの貢献利益（売上－変動費－店舗の固定費）を出し、赤字の店舗は、立て直すか、縮小するか、撤退するかを判断します（第9章）。飲食業では、時間帯別の客数とシフト表を突き合わせると、人員配置のむだが見えます。

依頼する資料の例：店舗別損益、POSデータ（客数・客単価・品目別）、仕入先別の取引条件、シフト表と勤怠の記録。

11-6 運送業：運転手と車両の採算

着眼点は、運送業を、荷主の価格決定権が強く利益を確保しにくい面がある業種としています。窮境要因には、運転手の高齢化と人手不足、燃料費の高騰、無理な価格交渉による契約の喪失が挙げられ、無理な業務の強要や安易な人件費の削減は人材の離反を招くと注意しています。運転手1人当たりの売上高は売上の上限の把握に役立ち、配車係は売上確保の起点となるキーマンだとしています。

実務車両別・荷主別に、運賃収入と直接費（運転手の人件費、燃料費、高速道路料金、車両費）を対応させて採算を出します。着眼点にない指標ですが、実車率（荷物を積んで走った距離の割合）や積載率で、空車での回送や積載の余裕も測ります。運転手の年齢構成から計画期間中に動かせる車両の数を見積もり、売上計画の上限にします。

依頼する資料の例：車両別・荷主別の運賃と原価、運行の記録、運転手の名簿（年齢・勤続年数）、運賃改定の履歴。

11-7 宿泊・観光：稼働率×単価と設備の更新

逆引き着眼点は、宿泊業の赤字の要因として、食材・光熱費・人件費の上昇、配管やボイラーなど施設の維持投資、競合の増加を挙げています。営業・女将・調理人といったキーマンの退職で、販路や評判が失われることもあるとしています。主要設備の老朽化は「隠れた負債」とされ、こうした設備への投資は、実施しなかった場合の影響を評価すると判断しやすいこともあるとしています。

実務室料の売上を客室数×稼働率×客室単価に分け、販売可能な1室当たりの室料収入（RevPAR＝稼働率×客室単価）とあわせて追います。予約サイトや旅行会社など販路別の手数料と、季節別の稼働も分けて見ます。

依頼する資料の例：日別の販売室数と単価、販路別の売上と手数料、設備の修繕履歴と設計図、キーマンの一覧。

11-8 医療・介護：公定価格のもとでの稼働と人員

医療と介護は価格が公定で決まり、費用の中心は人件費です。値上げで立て直す余地が小さいため、患者・利用者の数（稼働）と人員の生産性が事業DDの中心になります。

• 医療（小規模クリニック）：着眼点は、患者の確保が最も重要で、人件費は事実上の売上原価として医業収益との関係を注視するとしています。医療行為そのものへの助言は難しいため、収益構造、設備更新の回収見込み、労務など後手に回りやすい分野を支援の中心にするとしています。
• 介護：着眼点は、介護保険の公定価格のもとで収入≒粗利益であり、利用者数に上限があるため稼働率が収入を左右するとしています。窮境要因には、稼働率の未達、慢性的な人材不足、体力に見合わない設備投資や買収、責任の所在が不明確な組織が挙げられています。改善の例は、受入時の要介護度の見直し、人時生産性（粗利益÷総労働時間）の向上、営業件数や入居者数をKPIにした予実管理です。

協議会の再生支援では、社会福祉法人やNPO法人は対象外です（別冊2 Q＆A Q10）。一方、中小企業の事業再生等に関するガイドライン（中小版GL）の再生型は、会社でない法人も、事業規模や従業員数などの実態に照らし適切と考えられる場合に利用できるとされています（別冊2 Q＆A Q6-3）。運営する法人の種類を最初に確かめます。

依頼する資料の例：医療は日別の患者数と職員の配置。介護は介護度別の契約数、加算の算定状況、職員の採用・退職の推移。

11-9 農業・食品加工：着眼点がない業種の組み立て方

金融庁の着眼点に農業は収録されていません。協議会の再生支援では、農事組合法人と農業協同組合は対象外です（別冊2 Q＆A Q10）。法人の形態を確かめたうえで、11-1の手順のうち、売上を構成要素に分ける段階から組み立てます。

実務農業では、作目別に作付面積×単収（面積当たりの収量）×単価で売上を分け、販路（系統出荷・直販・加工）別に採算を出すのが一般的です。交付金・補助金は継続的なものと一時的なものに分けて依存度を示し、機械・施設は稼働率と更新の時期を一覧にします。食品加工は、製造業の着眼点を当てはめて読めます。原材料・動力費の高騰、取引先の生産調整、不良品や安全基準への対応費用に加え、価格転嫁の度合い、歩留まりと廃棄ロス、得意先の集中度を確かめます。

11-10 業種特性を数値基準の説明に使うとき

一次資料再生計画の数値基準（実質債務超過の5年以内の解消、概ね3年以内の黒字化、有利子負債の対キャッシュフロー比率の概ね10倍以下）は、業種特性や固有の事情等に応じた合理的な理由があれば、超える計画も排除されません（別冊2 2.(5)②〜④）。Q＆A Q26-2は、受注から完成までに数年を要し、設備投資の回収期間が非常に長期にならざるを得ない事情を例に挙げています。その場合は理由の根拠を計画に書き、統括責任者が調査報告書で合理性を調べて記載します（Q26-2、2.(6)③）。業種特性を理由にするなら、その事実と数字を集めるのは事業DDの役割です。

表は説明の材料の例で、合理的な理由に当たるかは個別に判断されます（Q＆A Q26-2）。業種特性を挙げるだけでは説明にならないため、基準内に収める代替策を検討したうえで、なお残る差を事実で示します。書き方は協議会ページの第8章と計画書ページの第8章で、外部環境の分析の生かし方は第5章で解説しています。

根拠：金融庁「業種別支援の着眼点」（全体版・逆引き着眼点を含む）／中小機構「経営改善計画策定支援における着眼点」（2022年4月1日）1・5／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.1／別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(5)②〜④・2.(6)③／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q6-3・Q10・Q26-2／九州経済産業局 掲載の支援事例（協議会の再生支援・飲食業）

事業DD報告書の構成と書き方

事業DD報告書は、会社がなぜ苦しくなったのか、その原因を取り除けるのか、何を核に立て直すのかを、根拠とともに金融機関に示す文書です。公的な様式はないため、中小機構の着眼点と実務指針の項目に沿って目次を組むと、検討の漏れを防ぎ、計画書にもそのまま引き継げます。結論は冒頭のサマリーに集め、本文は事実と評価を分けて書きます。

12-1 報告書の役割

一次資料協議会の再生支援では、原則として個別支援チームの中小企業診断士等が事業面の調査分析を行い、会社側の調査をチームが検証する「検証型」でも、事業面の検証を担います（別冊2 再生支援実施要領 2.(4)①④）。財務面を簡易に調べられる場合でも、事業面は外部専門家を含むチームによる実施か検証が必要です（別冊2 Q＆A Q37）。調査結果をまとめる報告書の様式は、要領にもQ＆Aにも定めがありません。手続ごとの担い手は第1章で整理しています。

報告書の結論は、再生計画書の必須記載事項のうち「経営が困難になった原因」「事業再構築計画の具体的内容」「今後の事業見通し」の根拠になります（2.(5)①）。統括責任者などが作る調査報告書は計画案の実行可能性を調べるため（2.(6)②）、施策と数値の前提を事業DDで裏付けておくことが大切です。財務DD報告書や調査報告書との関係は、財務DDページの第17章で整理しています。経営改善計画策定支援（405事業）の通常枠には第三者による調査報告書がないため、事業DDの結果は計画書の中に根拠とともに示します。

検証型のときに書くこと

実務検証型では、会社側の調査分析の結果を、チームの中小企業診断士等が検証します。検証の報告に次の4点を書いておくと、金融機関が検証の範囲と深さを判断できます。

• 検証の対象（会社側の報告書の版と日付、対象の範囲）
• 実施した手続（聞き取りの相手、現場の確認、データの再集計）
• 検証の結果（妥当と判断した点、修正が必要な点と修正後の内容）
• 残る論点と、計画の数字への影響

12-2 標準的な目次

実務表12-1は、実務で一般的な構成の例です。公的な拠り所に近いのは、中小機構の「経営改善計画策定支援における着眼点」と、収益力改善支援に関する実務指針の現状分析の項目です。405事業の計画は、実務指針に沿い、着眼点に留意して検討されたものとされています（通常枠FAQ Q1-3-1）。目次をこれらに対応させると、検討に漏れがないことを示しやすくなります。

「拠り所」の欄は、中小機構の着眼点の番号（1現状分析〜5数値計画策定）と、実務指針2.3.1の現状分析の項目（①会社基本情報〜⑥内部環境）です。報告書の第3章から第10章は、このページの第3章から第10章に対応しています。

DD報告書の目次テンプレート（Word）は、次からダウンロードできます。

計画書の側の目次は、計画書ページの第2章で解説しています。

12-3 サマリーと総括の書き方

実務サマリーは、金融機関の担当者がそこだけを読んでも結論と根拠の所在が分かるよう、1〜2ページにまとめます。載せる項目は次のとおりです。

• 収益の柱になっている事業・顧客と、その強み
• 窮境原因（外部要因・内部要因）と、それぞれの時期と影響額
• 原因ごとの除去可能性の判断と、その根拠
• 核となる事業と、縮小・撤退の候補
• 重点施策と、効果額・効果が出る時期の見込み
• 計画の前提（売上・粗利率・人員・設備投資）の評価と、下振れの要因
• 未確定の事項と、計画への影響の範囲

最後に、事業面からみた再生の可能性を総括します。次は、第8章と第9章のA社（金属部品加工）を例にした文例です。

12-4 本文の書き方

実務本文は、1つの論点を1ページで完結させ、冒頭に結論を書くのが基本です。そのページだけで理解できるため、金融機関の稟議資料に転用されやすくなります。事業DDでは、特に次の4点に気をつけます。

1. 事実と評価を分ける：データや聞き取りで確かめた事実を先に書き、評価はその後に根拠とつなげて書きます。
2. 出所を書く：数字には資料名と期間を、聞き取りには相手の役職と時期を添えます。経営者の説明だけに基づく記述は、その旨を明記します。
3. 数字で示す：「主力」「低迷」「強い」といった言葉は、売上の構成比、推移、件数に置き換えます。
4. 財務DDとつなぐ：窮境原因の時期と影響額は、財務DDで見た損益の悪化の時期と科目に合わせます。部門別損益の合計も、正常収益力の数字と一致させます。

施策は、窮境原因ごとに対応させて示します。原因に対応しない施策や、施策のない原因が残っていないかを、窮境原因と施策の対応表で確かめます（第8章）。

12-5 提出前の査閲とチェックリスト

実務提出前に、稟議を書く金融機関の担当者の目で全ページを読み直します。指摘は重要度（例：S・A・B・C）で分け、重要なものから直します。財務DD報告書・計画書との数字の突合も、この段階で行います。バンクミーティングでは、全ての数字に報告書のページ番号を付けた要約資料を用意すると、短時間で要点が伝わります。

• 調査の概要に、基準日、範囲、入手資料、聞き取りの相手、実施できなかった手続を書いた
• 利用の目的と開示の範囲、将来の見通しの前提を明記した
• サマリーだけで、窮境原因・除去可能性・事業の方向性・重点施策が分かる
• 窮境原因ごとに、時期・影響額・除去可能性の判断と根拠を書いた
• 窮境原因の時期と影響額が、財務DDの損益の推移と合っている
• 部門別損益の合計が、決算書と財務DDの正常収益力の数字と一致している
• 核となる事業と、縮小・撤退の候補を、採算の数字とともに示した
• 施策ごとに、KPI・効果額・効果が出る時期とその根拠を書いた
• 計画の売上・粗利率・人員の前提を、過去の実績と比べて評価した
• 事実と評価を分け、数字と聞き取りの出所を書いた
• 経営者の説明だけに基づく記述は、その旨を明記した
• 未確定の事項と、計画への影響の範囲を論点として残した

計画書の提出前の確認項目は、計画書ページの第15章にまとめています。

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(4)①②④・2.(5)①・2.(6)②／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q37／中小機構「経営改善計画策定支援における着眼点」（2022年4月1日）／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）2.3.1／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1 Q1-3-1

よくある質問

事業DDを受ける経営者と、調査に関わる専門家・金融機関の担当者からよく寄せられる8つの質問に、結論から答えます。制度の内容は2026年10月時点のものです。詳しい説明は、このページの各章と関連するページに案内しています。

13-1 経営者からの質問

13-2 支援専門家・金融機関からの質問

根拠：別冊2 再生支援実施要領（2026年3月31日改定）2.(2)①・2.(3)③・2.(4)・2.(5)⑤⑪・2.(9)／別冊2 再生支援実施要領Q＆A（2026年3月31日改定）Q17・Q22・Q23・Q25・Q27・Q35-3・Q35-4・Q35-5・Q37／中小企業活性化協議会実施基本要領（2024年4月1日改正）第二章第1／収益力改善支援に関する実務指針（2022年12月）／経営改善計画策定支援〈通常枠〉マニュアル・FAQ Ver.9.1